تدوین برنامه راهبردی کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران با استفاده از مدل دیوید

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 دانشجوی دکتری علم اطلاعات و دانش شناسی دانشگاه تهران و بورسیه دانشگاه علوم پزشکی تهران

2 استادیار دانشگاه عالی دفاع ملی

3 کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی و مدرس سازمان مدیریت و برنامه ریزی

چکیده

هدف: پژوهش حاضر با هدف تدوین برنامة‌ راهبردی برای کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران صورت گرفته است.
روش: پژوهش حاضر از نظر هدف، کاربردی و از نظر گردآوری داده‌ها، توصیفی است که در زمرة مطالعات موردی قرار می‌گیرد. جامعه پژوهش را 21 نفر شامل مدیر، معاون، مسئولان و کارکنان کتابخانه مرکزی تشکیل می‌دهند. به سبب محدود بودن تعداد اعضای جامعه، تمامی اعضا مورد پیمایش قرار گرفتند. اطلاعات مراحل مختلف این برنامه‌ریزی شامل ماتریس‌های ارزیابی عوامل داخلی و خارجی، سیاست‌های راهبردی، و ماتریس «برنامه‌ریزی راهبردی کمی»[1] طی دو میزگرد و دو سری پرسشنامه، به دست آمده است. برای تدوین برنامه راهبردی، از الگوی جامع مدیریت راهبردی و مدل دیوید استفاده شده است.
یافته‌ها: نتایج پژوهش نشان داد کتابخانه از نظر نقاط قوّت و ضعف در وضعیت متوسط و از نظر فرصت‌ها و تهدیدها، نزدیک به حد متوسط قرار دارد. در ماتریس QSPM بیشترین نمره یا امتیاز، به راهبردهای SO یا تهاجمی تعلق دارد.
نتیجه‌گیری: با توجه به یافته‌ها، باید نقاط قوّت تقویت و نقاط ضعف برطرف شود. همچنین، از فرصت‌ها نهایت استفاده صورت گیرد و با بهره‌گیری از نقاط قوّت، تهدیدها از بین برود. امتیاز بالای راهبردهای تهاجمی نشان دهندة آن است که کتابخانه با وجود نقاط ضعف و تهدیدهایی که دارد، دارای نقاط قوّت و فرصت‌های خوبی است که به آن اجازه می‌دهند رویة راهبردهای تهاجمی را برای تثبیت و توسعة جایگاه خود در سطح ملی و منطقه‌ای در پیش بگیرد.
 

کلیدواژه‌ها


1. مقدمه

تغییرات سریع و پیاپی، از ویژگی بارز قرن بیست و یکم است. بسیاری از نظریه‌پردازان به آهنگ رو به رشد تغییر در تمامی جامعه‌ها اشاره کرده‌اند. به نظر می‌رسد تغییر در دنیای امروز، موضوعی چند بُعدی و فراگیر بوده و سازمان‌ها همواره در زمینه‌های فرهنگی، سیاسی، اجتماعی، فناوری و اقتصادی، دستخوش تغییر می‌شوند (استیسی، 1384، 29). برای کتابخانه‌ها مانند دیگر سازمانها، فعالیت در چنین محیط متغیری،دشواریهایی را به همراه دارد. ابعاد این تغییرات محیطی به اندازه‌ای است که ایجاب می‌کند، سیستم‌های کتابخانه‌ای و اطلاع‌رسانی در وسایل نیل به اهداف تجدید نظر کنند، بلکه حتی به تعریف دوبارة خود، اهداف و مقاصد نیز بپردازند. برنامه‌ریزی راهبردی این امکان را فراهم می‌‌سازد تا کتابخانه‌ها بتوانند با توجه به توانایی‌ها و فرصت‌های پیش روی خود، بهترین راه را برای رسیدن به هدف‌هایشان انتخاب کنند، به گونه‌ای که هم‌راستا با چشم‌انداز و مسئولیت‌های سازمان مادر خود باشند و رسیدن به هدفهای سازمان‌ها را شتاب دهند (کورال[2] 2003).

برنامه‌ریزی راهبردی، تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت تصمیم‌گیری و مبادرت به اقدام‌های بنیادی است. این نوع برنامه‌ریزی در بهترین شکل خود، نیازمند جمع‌آوری اطلاعات، جستجوی گزینه‌های مختلف و تأکید بر تأثیرهای آیندة تصمیماتی است که امروز اتخاذ می‌شوند (برایسون، 1386). در تعیین جهت و راهبردهای آیندة یک کتابخانه، بنا، بر این است که به آغاز تخمین موقعیت فعلی، دورنما و افق آینده کمک کند. ارزشیابی موقعیت فعلی و آیندة محیط کمک می‌کند تا تعیین شود که چه عواملی بر کتابخانه تأثیر خواهند گذاشت. واضح است، داشتن اطلاعات مناسب از رقبای کتابخانه، دانش دربارة کتابخانه و سازمان مادر و دانش دربارة بازار کتابخانه، بسیار مهم است (متیوز[3]، 2005).

بنابراین، با توجه به ضرورت برنامه‌ریزی راهبردی برای کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی، پژوهش حاضر با هدف تدوین برنامة‌ راهبردی برای کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران با استفاده از مدل برنامه‌ریزی استراتژیک دیوید[4] (1988) صورت گرفته است که شامل مراحل تعریف مأموریت، چشم انداز، و ارزش‌ها، ارزیابی عوامل داخلی (نقاط قوّت و ضعف) و عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)، تدوین سیاست‌های راهبردی، و در نهایت تشکیل ماتریس QSPM است (حاتمی و مهدی‌زاده، 1387).

پرسش‌هایی که پژوهش حاضر به دنبال یافتن پاسخ برای آنهاست، عبارتند از:

1. چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های کتابخانة مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران چیست؟

2. کتابخانة مرکزی دانشگاه علوم پزشکی تهران برای ایجاد تحول، با چه نقاط قوّت و ضعفی روبروست؟

3. چه تهدیدها و فرصت‌هایی در مسیر تثبیت جایگاه کتابخانة مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران در سطح ملی و منطقه‌ای وجود دارد؟

4. چه راهبردهایی برای تثبیت جایگاه کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران وجود دارد؟

5. از نظر مسئولان، این کتابخانه کدام رویّة راهبردها را باید در پیش بگیرد؟

 

2. پیشینة پژوهش

بررسی مطالعه‌ها و برنامه‌های تدوین شده برای داخل کشور نشان می‌دهد تاکنون در مؤسسه‌های وابسته به حرفه و یا کتابخانه‌های دانشگاهی اندکی، برنامة راهبردی طراحی شده است. برای نمونه، پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران یا ایرانداک، دومین ویرایش از برنامة راهبردی خود را طی سال‌های 1378و 1379 به واسطه برخی تعدیلات در ویرایش نخست، با استفاده از مدل برنامه‌ریزی راهبردی برایسون[5] به انجام رساند (پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران، 1379). «پریرخ و همکاران» (1380) در پژوهشی وضعیت کتابخانه‌های دانشگاه فردوسی را بررسی و مشکلات موجود در این کتابخانه‌ها را شناسایی کردند و به عواملی پرداختند که نظام کتابخانه‌های دانشگاه را در ارائه خدمات بهتر و تحقق رسالت دانشگاه، هدایت می‌کند. «مقدم چرکری» (1383) در پژوهشی با عنوان «تدوین چشم‌انداز خدمات و وظیفه‌ها: پیش‌نویس برنامه کلان» با استفاده از تحلیل SWOT، توانمندی‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهای سازمان اسناد وکتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران را بررسی و نقاط قوّت و ضعف و نیز فرصت‌ها و تهدیدهای پیش روی این کتابخانه را شناسایی نمود. «پریرخ و دیگران» (1385) با هدف بررسی وضعیت موجود کتابخانه‌های سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی و ارائه الگویی برای دستیابی به وضعیت مطلوب ارائه خدمات، برنامه‌ای راهبردی را تدوین نمودند. در این پژوهش، با استفاده از تحلیل SWOT، توانمندی‌ها، ضعف‌ها و نیز فرصت‌ها و بهبودهای ناظر بر موضوع‌های راهبردی کتابخانه‌های مورد بررسی، شناسایی شد.

«کشمیری پور و احمدی» (1388) در پژوهشی به تحلیل  SWOTبرای برنامه‌ریزی راهبردی به جهت توسعه نقش کتابداران و اطلاع‌رسانان در مدیریت دانش پرداختند و بر اساس مرور منابع و پژوهشهای صورت گرفته بر اساس تحلیل SWOT، ماتریسی از ویژگیها را ارائه نمودند.

همچنین، «پریرخ و شریف» (1389) در پژوهشی با هدف بررسی وضعیت گذشته و حال انجمن کتابداری و اطلاع‌رسانی ایران و شناسایی مسیر حرکت آیندة آن، برنامه‌ای راهبردی را برای این انجمن تدوین کردند. آنان با استفاده از روش SWOT، توانمندی‌ها و ضعف‌ها و نیز فرصت‌ها و تهدیدهای انجمن را تحلیل  نمودند و در نهایت، برنامه‌ای راهبردی را که تا حد امکان به برنامه‌ای قابل اجرا نزدیک باشد، تدوین کردند.

«سهیلی» (1389) به منظور ارائه راهبردهای مناسب برای کتابخانه‌های دانشگاه رازی، به تحلیل نقاط قوّت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای این کتابخانه‌ها پرداخت. جامعة پژوهش، مدیران و کتابداران شاغل در کتابخانه‌های دانشگاه رازی بود. پژوهشگر در انتها بر اساس یافته‌های به دست آمده، راهبردهای مناسب را برای کتابخانه ارائه کرده است.

«پشوتنی‌زاده و منصوری» (1390) در پژوهشی، کتابخانه‌های مرکزی و دانشکده‌ای دانشگاه‌های شهید چمران و شیراز را بر اساس تحلیل SWOT ارزیابی و مقایسه کردند. نتایج پژوهش آنها نشان داد کتابخانه‌های مرکزی، مهندسی و علوم دانشگاه شیراز وضعیتی مطلوب‌تر و کتابخانه‌های علوم تربیتی و روانشناسی و دامپزشکی شهید چمران موقعیت بهتری دارند. وضعیت کتابخانه‌های کشاورزی این دو دانشگاه نیز تقریباً یکسان است. نتایج همچنین نشان داد این کتابخانه‌ها از افراد مطلع در زمینة فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطی حتی در زمینة کتابداری بهره چندانی نبرده‌اند و می‌توان یکی از دلایل احتمالی برخوردار نبودن از زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتی و ارتباطی در سطح بالا را همین امر دانست.

«پریرخ و همکاران» (1390) در پژوهشی به منظور توسعه و تحول در خدمات کتابخانه‌های دانشگاه فردوسی مشهد، برنامه‌ای راهبردی را برای این کتابخانه‌ها تدوین کردند. در این طرح که با استفاده از مدل برایسون و بر پایه تحلیل SWOT انجام گرفت، خدمات کتابخانه‌های دانشگاه فردوسی مشهد در 9 دسته کلی و با استفاده از سیاهه وارسی، پرسشنامه و مصاحبه در جامعه‌ای متشکل از 26 کتابدار مسئول و متخصص کتابخانه‌های مورد اشاره و نیز 4 تن از مسئولان دانشگاه، بررسی و تحلیل شد. با استفاده از این تحلیل، توانمندی‌ها، ضعف‌ها، تهدیدها و فرصت‌ها شناسایی شد و برنامة راهبردی پیشنهادی دراین 9 دسته ارائه گردید.

برخی آثار نیز به طور نظری به موضوع برنامه‌ریزی راهبردی در کتابخانه‌ها پرداخته‌اند که از آن جمله می‌توان به مقالات« شریف‌آبادی و غیبی‌زاده» (1385)، «امیری و دیگران» (1390)، «ابویی اردکان و آذرپور» (1391)، و« پریرخ» (1391) اشاره نمود.

در خارج از ایران پژوهش‌های فراوانی با تمرکز بر برنامه‌ریزی راهبردی در انواع کتابخانه‌ها صورت گرفته است که در نهایت منتج به تدوین برنامه‌ای راهبردی برای کتابخانة مورد نظر شده است. بررسی متون و پژوهش‌های این حوزه نشان می‌دهد این فعالیت‌ها را در دو دستة عمده می‌توان جای داد: برخی از آنها، مطالعاتی نظری هستند که زمینه‌ساز تدوین برنامة راهبردی در کتابخانه‌ها بوده و به طور مشخص چگونگی تدوین برنامة راهبردی را مدنظر قرار داده‌اند (متیوز، 2005؛ لاگ و فیشر[6]، 2004؛ کورال 2003). از این میان، پژوهش‌هایی که به طور مشخص به طرح این اصول در کتابخانه‌های دانشگاهی پرداخته‌اند، نیز قابل توجه هستند (مک نیکول[7] 2004؛ کورال 2003). دستة دوم پژوهش‌هایی هستند که به ارائه یافته‌های به دست آمده از تدوین یا اجرای برنامه راهبردی در سطح خرد و کلان فعالیت‌های یک کتابخانه دانشگاهی پرداختند. این پژوهش‌ها عبارتند از: برنامه‌های راهبردی تدوین شده برای کتابخانه دانشگاه نیو مکزیکو[8] (1997) برای سال‌های 1997-2002، کتابخانه دانشگاه نوتردام[9] (2003) برای سال‌های 2003-2005، کتابخانه‌های دانشگاه تنسی[10] (2005) در سال‌های 2005-2008، دانشگاه کارولینای جنوبی[11] (2005)، کتابخانه دانشگاه ییل[12] (2008) از سال 2003تا 2011 ، برنامة راهبردی کتابخانه‌های دانشگاه آریزونا[13] سال 2009-2013 که استافل[14] (2009) به آن پرداخت و در آن ضمن ارائه رتبه‌بندی کتابخانه‌های این دانشگاه بر اساس بررسی رتبه‌بندی انجمن کتابخانه‌های پژوهشی، به بیان نقش کتابخانه‌های این دانشگاه پرداخت. دانشگاه ماکواری[15] (2010) نیز برای سال‌های 2007-2009 به تدوین برنامه‌ریزی راهبردی پرداخت. کتابخانه و مرکز اطلاع‌رسانی دانشگاه کلمبیا[16] (2010) برای سال‌های 2003-2009  نیز به تدوین برنامه‌ریزی راهبردی پرداخت و به‌تازگی و در ادامة این فرایند، برنامه‌ای را برای سال‌های 2010-2013 تنظیم کرده است.

 

3. معرفی کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران

هستة اصلی کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران که در سال 1389 در نتیجة ادغام دو دانشگاه علوم پزشکی تهران و ایران شکل گرفته است، به سال 1354 باز می‌گردد که به عنوان کتابخانه منطقه‌ای پزشکی مدیترانة شرقی، در ساختمانی واقع در خیابان گاندی فعالیت خود را آغاز کرد. هدف این کتابخانه، ارائه خدمات در سطح ملی و منطقه‌ای بــود. در آن زمان، این کتابخانه با کتابخانه ملی پزشکی آمریکا[17] همـــکاری داشت و با برقراری ارتباط مستقیم با سیستم اطلاعاتی آنها، دستیابی به مجمــوع منابع پزشکی امکان‌پذیر بود. در سال 1355 کتابخانه فعالیت خود را با عنوان کتابخانه مرکز پزشکی ایران دنبال نمود. این مرکز در سال 1356 زیر نظر وزارت فرهنگ و آموزش عالی (وزارت علوم و فناوری فعلی) قرار گرفت. در 1357 به عنوان بخشی از وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی قلمداد و دانشگاه علوم پزشکی ایران نام گرفت. پس از پیروزی انقلاب ارتبــاط با NLM قطـــع و با عنوان کتابخانه مرکزی دانشگاه علوم پزشکی ایران، اهداف و وظایف خود را ادامه داد. در تمام این سال‌ها کتابخانة مرکزی تا حد امکان به جامعه پزشکی در سطح کشور خدمات ارائه کرده است. در چشم‌انداز این کتابخانه، ارتقا تا سطح کتابخانه ملی پزشکی ایران در نظر گرفته شده بود. در سال 1389 در پی ادغام دو دانشگاه علوم پزشکی تهران و ایران، این کتابخانه نیز به نام کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران تغییر نام داد و در حال حاضر به ساختمانی مستقل و جدید واقع در پردیس همت دانشگاه منتقل شده است. این ساختمان در 11 طبقه و با معماری زیبا که از ابتدا به منظور ارائه خدمات کتابخانه‌ای ساخته شده، مشغول خدمت‌رسانی به دانشجویان و استادان این دانشگاه است.

 

4. روش بررسی

این پژوهش از نظر هدف، کاربردی و از نظر گردآوری داده‌ها، توصیفی است و به صورت مطالعه موردی و با استفاده از روش برنامه‌ریزی راهبردی دیوید، انجام شده است. مراحل پژوهش شامل ارزیابی عوامل داخلی (نقاط قوّت و ضعف) و خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)، تعریف مأموریت، چشم‌انداز، ارزش‌ها، تدوین سیاست‌های راهبردی، و در نهایت تشکیل ماتریس QSPM است. جامعة این پژوهش شامل 21 نفر، مدیر، معاون، مسئولان بخش‌ها و کارکنان کتابخانة مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران هستند. به سبب محدود بودن تعداد اعضای جامعه، در این پژوهش از نمونه‌گیری استفاده نشد و تمام اعضای جامعه مورد پیمایش قرار گرفتند. برای استخراج نقاط ضعف و قوّت، فرصت‌ها و تهدیدها و همچنین تدوین راهبردهای کتابخانه مرکزی، دو دوره میزگرد متشکل از مدیر، معاون، مسئولان بخش‌ها در محل کتابخانه تشکیل شد. در این میزگردها کارکنان مشارکت نداشتند. از آن دسته از اعضایی که در هنگام تشکیل میزگرد حاضر نبودند، به صورت انفرادی مصاحبه به عمل آمد. برای تدوین چشم‌انداز، مأموریت و اهداف گروه، ضمن استفاده از نظرهای اعضای حاضر در میزگرد و مصاحبه، اسناد و مدارک مربوط به کتابخانه مورد بازبینی و مشورت قرار گرفت. در نهایت، برای وزن‌دهی و رتبه‌بندی نقاط ضعف و قوّت، فرصت‌ها و تهدیدها، و راهبردهای استخراج شده، از دو پرسشنامه استفاده گردید.

این پرسشنامه‌ها به منظور دادن وزن و رتبه به عوامل داخلی و خارجی و راهبردها، در اختیار 21 نفر از کارکنان کتابخانه قرار گرفت که مسئولان شرکت‌کننده در میزگردها را نیز شامل گردید. روایی صوری و محتوایی این پرسشنامه‌ها توسط استادان و متخصصان تأیید شد. برای سنجش پایایی، از روش آزمون ـ بازآزمون استفاده شد. ضریب همبستگی برای پرسشنامة اول 91% و برای پرسشنامه دوم 94% به‌ دست آمد که حاکی از پایایی پرسشنامه‌هاست.

 

5. یافته‌ها

در این بخش به ارائه یافته‌های به دست آمده از میزگردها، پرسشنامه‌ها و اسناد و مدارک در قالب زیربخش‌های ارزیابی عوامل داخلی و خارجی؛ تعریف مأموریت، چشم‌انداز، و ارزش‌ها؛ تدوین سیاست‌های راهبردی و در نهایت تشکیل ماتریس QSPM پرداخته می‌شود.

 

5-1. ارزیابی عوامل داخلی و خارجی

در مرحله اول این پژوهش یعنی ارزیابی عوامل داخلی (نقاط قوّت و ضعف) و عوامل خارجی (تهدیدها و فرصتها)، میزگردی با حضور 6 نفر از مسئولان کتابخانه تشکیل شد و در مدت 3 ساعت، این نتایج از این جلسه به دست آمد (جدول 1 و2). در مرحلة بعد، این عوامل در قالب یک پرسشنامه طراحی شد و در اختیار 21 نفر از کارکنان کتابخانه به منظور دادن وزن و رتبه به این عوامل قرار گرفت که شامل مسئولان شرکت کننده در میزگرد مرحله اول نیز بود. در این‌جا داده‌های حاصل از 21 پرسشنامه در اکسل وارد گردید و وزن‌های به دست آمده نرمال و میانگین رتبة هر کدام از نقاط قوّت، ضعف و تهدیدها و فرصت‌ها محاسبه شد (جدول 1 و 2).

 

 

ارزیابی عوامل داخلی (نقاط قوّت و ضعف)

نقاط قوّت و ضعف داخلی، در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‌‌گیرند که سازمان، آنها را به شیوه‌های بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد. سازمان‌ها می‌کوشند راهبردهایی را به اجرا درآورند که نقاط قوّت داخلی تقویت و ضعف‌های داخلی برطرف شود (دیوید، 1381، 36).

نقاط ضعف و قوّت استخراج شده، در ماتریسی به نام «ماتریس ارزیابی عوامل داخلی»[18] قرار می‌گیرند. در این ماتریس، برای هر نقطه قوّت و ضعف، یک وزن و یک رتبه اختصاص می‌یابد. وزن داده شده به هر نقطه قوّت و ضعف، بیانگر اهمیت نسبی آن عامل به سایر عوامل است. مجموع این اوزان باید برابر یک باشد. علاوه بر وزن، برای هر نقطه قوّت، ضعف، فرصت و تهدید یک رتبه نیز تعیین می‌شود. این رتبه، بیانگر میزان شدت و تأثیرگذاری عامل مربوط است. چنانچه نقطة قوّت قابل توجه باشد، عدد 4 و اگر عادی باشد، عدد 3 به آن اختصاص می‌یابد. چنانچه نقطة ضعف جدی باشد، عدد 1 و اگر عادی باشد، عدد 2 به آن تعلق می ‌گیرد. نمرة نهایی هر نقطه قوّت و ضعف، از ضرب وزن آن در رتبه‌اش به دست می‌آید. مجموع نمره‌های نهایی هر عامل، نمرة نهایی عوامل داخلی سازمان را مشخص می‌کند. این نمره بین 1 تا 4 خواهد بود و میانگین آن 5/2 است. اگر نمرة نهایی سازمان، کمتر از5/2 باشد، بدین معناست که سازمان از نظر عوامل درونی دچار ضعف است و اگر این نمره بیش از 5/2 باشد، بیانگر این است که سازمان از نظر عوامل درونی دارای قوّت است (طبیبی و ملکی 1389، ص 143-145)

نقطة قوّت: نقطه قوّت یک کتابخانه یا مرکز اطلاع‌رسانی، کاربردی موفق از یک شایستگی یا بهره‌برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعة رقابت‌پذیری آن کتابخانه یا مرکز اطلاع‌رسانی است.

نقطة ضعف: نقطه ضعف یک کتابخانه یا مرکز اطلاع‌رسانی کاربردی ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره‌برداری از یک عامل کلیدی است که رقابت‌پذیری کتابخانه یا مرکز اطلاع‌رسانی را کاهش می‌دهد. چه چیز می‌تواند بهبود داده شود؟ چه چیز به طور نامناسبی انجام می‌شود؟ از چه چیزی می‌توان اجتناب کرد؟

از بین نقاط قوّت کتابخانه مرکزی دانشگاه علوم پزشکی تهران، مواردی همچون تهیة مستندات موضوعی پزشکی، نقل مکان به ساختمان بزرگتر و اصلاح و بهینه‌سازی کتابهای لاتین و نقاط ضعفی همچون نبود پایگاه پایان‌نامه و فهرست مشترک مجلات و مشکلات ادغام، میانگین رتبه بالاتری دارند. در انتها، از ضرب وزن نرمال شده و میانگین رتبه هر کدام از این نقاط قوّت و ضعف در یکدیگر، نمرة آنها به دست آمد. نمرة نقاط قوّت و ضعف کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران تقریباً معادل 5/2 یا نمرة معدل است (جدول 1).

جدول 1. ماتریس IFE کتابخانه مرکزی دانشگاه علوم پزشکی تهران

نوع عامل

کد

عنوان

وزن

رتبه

نمره

نقاط قوّت

S1

انجام کارهای تخصصی با کیفیت توسط نیروی انسانی متخصص و علاقه‌مند

05/0

85/2

13/0

S2

پوشش موضوعی گسترده منابع به علت کثرت گروه‌های آموزشی

05/0

57/2

12/0

S3

تهیه مستندات موضوعی پزشکی بر اساس منابع کتابخانه؛ مانند کتاب‌های سرعنوان‌ها و توصیفگرهای پزشکی

05/0

3

14/0

S4

ادغام با دانشگاه علوم پزشکی ایران از جهت تقویت منابع

04/0

78/2

11/0

S5

دست نخوردن ساختار نیروی انسانی گذشته کتابخانه در جریان ادغام

04/0

57/2

11/0

S6

برگزاری کارگاه‌های آموزشی رایگان منابع دیجیتال برای کاربران

05/0

78/2

13/0

S7

اصلاح و بهینه‌سازی مجموعه عناوین کتاب‌های لاتین

05/0

92/2

13/0

S8

به روز بودن مجموعه از طریق فعالیت‌هایی مانند وجین دوره‌ای منابع

05/0

78/2

13/0

S9

وجود روحیه مشارکتی و همکاری و حسّ همدلی بین همکاران در انجام کارهای گروهی

04/0

5/2

11/0

S10

نقل مکان کتابخانه به ساختمان بزرگتر

05/0

3

14/0

نقاط ضعف

W1

کاهش بودجة خرید منابع چاپی و الکترونیکی

04/0

14/2

09/0

W2

نبود پایگاه پایان نامه و فهرست مشترک مجلات

04/0

78/2

11/0

W3

مشکلات ادغام مانند کمبود نیروی انسانی متخصص، افزایش مراجعان، پیچیده و طولانی شدن فرایندها و کمبود نیروی خدماتی

04/0

71/2

10/0

W4

طولانی شدن فرایندها به دلیل تغییر نرم‌افزار کتابخانه

04/0

2

08/0

W5

مشارکت نیافتن همکاران در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی

04/0

07/2

08/0

W6

مشارکت ندادن کتابداران و مسئولان این کتابخانه در سیاستگذاری‌های وزارت بهداشت درباره مسائل کتابخانه و اطلاع‌رسانی کشور در حوزه پزشکی

04/0

35/2

09/0

W7

عدم ارتباط انتشارات دانشگاه با کتابخانه جهت انتشار محصولات کتابشناختی و مسایل کپی‌رایت

04/0

78/1

06/0

W8

توجه نکردن به آموزش ضمن خدمت و شرکت کارکنان در کارگاه‌های آموزشی

04/0

57/2

10/0

W9

کمبود حضور مدیریت به دلیل مشغله کاری

04/0

57/2

10/0

W10

نامشخص بودن چارچوب دقیق وظایف هر بخش

04/0

14/2

09/0

W11

نظارت ضعیف کتابخانه مرکزی بر فعالیت‌های تخصصی مانند سفارشات، سازماندهی منابع واحدهای تابعه

04/0

21/2

09/0

W12

نبود خط اینترنت مستقل

04/0

92/1

08/0

W13

نبود کارت اعتباری بین‌المللی برای خرید مستقل

04/0

78/1

07/0

W14

وجود اختلاف نظر در سطوح مدیریتی

04/0

71/2

11/0

جمع

 

 

1

 

49/2

 

ارزیابی عوامل خارجی (تهدیدها و فرصت‌ها)

مقصود از فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم‌شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فناوری و رقابتی است که می‌توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند (دیوید،


 

[1]. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

[2]. Corall.

[3]. Matthews.

[4]. David.

[5]. Bryson.

[6]. Lugg & Fischer.

[7]. McNicol.

[8]. New Mexico.

[9]. Notre Dame.

[10]. Tennessee.

[11]. Sout Carolina.

[12]. Yale.

[13]. Arizona.

[14]. Stoffle.

[15]. Macquarie.

[16]. Columbia.

[17]. National Library of Medicine (NLM).

[18]. Internal Factors Evaluation Matrix (IFE).

1381، 35). به سبب این که فرصت‌ها و تهدیدها به میزان زیادی از حیطۀ کنترل مدیریت ارشد سازمان خارج است، به آنها عوامل خارجی می‌گویند (طبیبی و ملکی 1389: 76).

فرصت‌ها و تهدیدهای استخراج شده، در ماتریسی به نام «ماتریس ارزیابی عوامل خارجی»[1] قرار می‌گیرند. در این ماتریس نیز، برای هر فرصت و تهدید، یک وزن و یک رتبه اختصاص می‌یابد. شیوه وزن‌دهی در این ماتریس دقیقاً شبیه ماتریس عوامل داخلی است. علاوه بر وزن، برای هر فرصت و تهدید یک رتبه نیز تعیین می‌شود. این رتبه بیانگر میزان اثربخشی راهبردهای کنونی شرکت در نشان دادن نسبت به عامل مزبور است. عدد 4 نشانگر واکنش بسیار عالی، عدد 3 نشانگر واکنش بالاتر از حد متوسط، عدد 2 نشانگر واکنش در حد متوسط، و عدد یک نشانگر واکنش ضعیف است. نمرۀ نهایی هر عامل، از ضرب وزن آن در رتبه‌اش به دست می‌آید. مجموع نمره‌های نهایی هر عامل، نمرۀ نهایی عوامل خارجی سازمان را مشخص می‌کند. حداکثر این نمره برابر 4، حداقل آن برابر 1 و حد متوسط آن 5/2 است. نمرۀ 4 بدین معناست که واکنش سازمان در استفاده از فرصت‌ها و اجتناب از تهدیدها عالی است. نمره 1 بدین معناست که سازمان در تدوین راهبردهای خود نتوانسته است از فرصت‌ها بهره‌برداری و از تهدیدها احتراز نماید. نمره 5/2 نشانگر تعادل بین فرصت‌ها و تهدیدهاست (طبیبی و ملکی 1389: 145-147).

فرصت: فرصت یک حالت خارجی است که می‌تواند به صورت مثبت بر مؤلفه‌های عملکردی کتابخانه یا مرکز اطلاع‌رسانی تأثیر بگذارد و مزیّت رقابتی را که ایجاد کنندۀ اقدام‌های مثبت در زمان مناسب است، بهبود دهد.

تهدید: تهدید یک حالت خارجی است که می‌تواند به صورت منفی بر مؤلفه‌های عملکردی کتابخانه یا مرکز اطلاع‌رسانی تأثیر بگذارد و مزیّت رقابتی را که ایجاد کنندۀ اقدام‌های مثبت در زمان مناسب است، کاهش دهد. از جمله تهدیدها می‌توان به ظهور رقبای جدید و معرفی محصول جدید توسط آنها اشاره کرد.

فرصت‌هایی مانند مرجعی برای تولید و روزآمدی و تبدیل شدن به کتابخانه مرجع و تهدیدهایی چون دور بودن فیزیکی کتابخانه و حذف شدن برنامه کاروز، میانگین رتبۀ بالاتری دارند (جدول 2). در انتها از ضرب وزن نرمال شده و میانگین رتبۀ هر کدام از این فرصت‌ها و تهدیدها در یکدیگر، نمرۀ آنها به دست آمد. نمرۀ فرصت‌ها وتهدیدهای کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران، نزدیک به نمرۀ معدل یعنی 5/2 است.

جدول 2. ماتریس EFE کتابخانه مرکزی دانشگاه علوم پزشکی تهران

نوع عامل

کد

عنوان

وزن

رتبه

نمره

فرصتها

O1

مرجعی برای تولید و روزآمدی مستندات پزشکی

09/0

36/3

31/0

O2

ایجاد انجمن کتابخانه‌های دانشگاه‌های علوم پزشکی به منظور اعمال نفوذ در سیاستگذاری‌های وزارت بهداشت

08/0

2

17/0

O3

ایجاد تعاملات بین‌المللی با کتابخانه‌ها در سطح منطقه و جهان

09/0

2

19/0

O4

تبدیل شدن به کتابخانه و مرکز اطلاع‌رسانی پزشکی مرجع در سطح ملی

09/0

14/3

29/0

O5

رشد تقاضا در نتیجه ادغام

09/0

79/2

25/0

تهدیدها

T1

دور بودن فیزیکی کتابخانه از بیشتر دانشکده‌های این دانشگاه

08/0

21/2

17/0

T2

متعدد بودن دستورالعمل‌ها در حوزه‌های مختلف مانند سفارشات، سازماندهی در کتابخانه و واحدهای تابعه

08/0

14/2

17/0

T3

نبود طرح‌های امانت بین کتابخانه‌ای

07/0

64/1

12/0

T4

حذف شدن برنامۀ پذیرش کارورز

07/0

21/2

15/0

T5

بی‌تفاوت شدن کارمندان کتابخانه به دلیل نداشتن مشارکت و سوء‌استفاده از اطلاعات آنها

08/0

5/1

13/0

T6

حمایت نکردن از فعالیت‌های پژوهشی کارکنان کتابخانه در سطح دانشگاه

08/0

79/1

15/0

T7

نبود رشد فناوری اطلاعات در کتابخانه در نتیجۀ نبود ارتباط بین کتابخانه و مرکز فناوری اطلاعات دانشگاه

08/0

14/2

17/0

جمع

 

 

1

 

27/2

             

 

 

5-2. چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های کتابخانۀ مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران

چنان که قبلاً نیز گفته شد، برای تدوین چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های کتابخانه، از مذاکرات صورت گرفته در میزگرد، مصاحبه و بررسی اسناد مربوط به کتابخانه استفاده شد.

چشم‌انداز

چشم‌انداز، یعنی این که سازمان خودش را در آینده چگونه می‌خواهد ببیند و شامل موارد زیر است: می‌خواهیم چه بشویم، در چه حد و اندازه، در چه جهتی و در چه قالب زمانی می‌خواهیم حرکت کنیم (حسنقلی‌پور و آقازاده، 1384). چشم‌انداز پیشنهادی برای کتابخانه مرکزی به صورت زیر است: ارتقای سطح دسترسی و تکمیل منابع تا کسب رتبه اول در سطح ملی و منطقه تا سال 1404.

مأموریت

ماموریت سازمان جزء جدانشدنیِ مدیریت راهبردی است و مبنای اولویت‌ها، برنامه‌ها، راهبردها و وظایف کاری سازمان است (دیوید، 1381، 169). بیانیه مأموریت، جمله یا عبارتی است که مقصود یک سازمان را از مقصود سازمان مشابه متمایز می‌نماید و آن بیان کننده علت وجودیِ سازمان است. با استفاده از مأموریت سازمان می‌توان به این پرسش اساسی پاسخ داد: «فعالیت ما چیست؟» (همان، 168). بیانیۀ مأموریت کتابخانه مرکزی به شرح زیر است:

گردآوری کلیۀ منابع علمی معتبر در زمینه‌های علوم پزشکی و ارائه خدمات اطلاع‌رسانی سریع و به هنگام از طریق ارتباط با بانک‌های اطلاعاتی پزشکی و علوم زیستی در جهان

چنان که گفته شد، رسالت و مأموریت این کتابخانه، ارائه خدمات اطلاع‌رسانی سریع، به‌روز، مؤثر و تأمین نیازهای ‌کاربران است. بدین منظور، کتابخانۀ مرکزی ضمن ایفای نقش راهبردی و هدایتی برای مجموعه کتابخانه‌های تابعۀ دانشگاه، رفع و تأمین نیازهای علمی مراجعان در حوزۀ اطلاع‌رسانی را از اهداف اصلی قلمداد نموده و تمامی فعالیت‌های خود را در این جهت ساماندهی می‌نماید.

ارزش‌ها

ارزش‌ها نمایانگر غایت رفتارهای فردی و جمعی کتابداران و کارکنان کتابخانه بوده و در تصمیم‌گیری‌های روزانۀ آنها مؤثر است. برای رسیدن به چشم‌اندازی که برای سال 1404 ترسیم شده است، کتابخانه تلاش خواهد کرد تا این ارزش‌ها را سرلوحۀ همه کارهای خود قرار دهد.

- الهام‌بخشی: تلاش کتابخانه بر این است تا جامعه هدف را با منابع و تخصص خود تشویق و ترغیب نماید. عشق به تبادل اطلاعات با کاربران و همکاری با آنها، برای کتابداران کتابخانه شوق‌انگیز و شورآفرین است.

- نوآوری: نوآوری‌ها و ابتکارهای مهم، توسط کتابخانه حمایت می‌شود. کتابخانه به کارآفرینی روح می‌بخشد.

- همکاری: کتابخانه به شراکت و همکاری اهمیت می‌دهد و اعتقاد کارکنان بر این است که شراکت بیشتر می‌تواند دستاورد بیشتری داشته باشد تا این‌که به تنهایی کار کنند. کتابخانه تمایل دارد سازمانی باز، پاسخگو و واکنش‌گرا باشد.

- توانمندسازی: کتابخانه اشتیاق زیادی برای انگیزه بخشیدن به همکاران و توانمند ‌ساختن آنها دارد تا از این طریق آنها بتوانند فرصت‌ها را شناسایی و به موقع از آنها استفاده کنند.

- احترام: کتابخانه احترام گذاشتن به کاربران، ذینفعان و دیگران را ترویج و تبلیغ می‌کند. کتابداران برای مجموعه منابع کتابخانه ارزش قایل هستند و به قوانین و چارچوب‌های سازمانی احترام می‌گذارند. مراجعه به مستندات و آمارهای موجود در اطلاع‌رسانی حوزه‌های مختلف علوم پزشکی، نشانگر جایگاه ویژۀ کتابخانه مرکزی در سطح ملی است که برگرفته از آرمان‌ها و اهداف اولیۀ کتابخانۀ منطقه‌ای پزشکی مدیترانه‌ای شرقی بوده است. پایبندی و وفاداری اصولی به آرمان‌ها، چشم‌انداز و مأموریت‌های این کتابخانه که از نظر علمی و عملی در راستای اهداف کلان جمهوری اسلامی و سند چشم‌انداز بیست ساله است و منابع موجود در کتابخانۀ مرکزی به‌ویژه در بخش نشریات چاپی که نه تنها در کشورکه درسطح منطقه بی‌نظیر است و بهره‌مندی از کارکنان حرفه‌ای، با تجربه و آموزش‌دیدة کتابداری باعث گردید کتابخانۀ مرکزی در کنار فعالیت‌های مرسوم، ضمن حفظ رسالت ملی در اطلاع‌رسانی پزشکی، به منظور کسب جایگاه برتر در منطقه حرکت کند.

 

5-3. تدوین سیاست‌های راهبردی بر پایه ماتریس سوات[2]

اصل اساسی مدیریت راهبردی این است که سازمان‌ها برای بهره جستن از قوّتهای داخلی و فرصت‌های خارجی، از بین بردن ضعف‌های داخلی و اجتناب از تهدیدهای خارجی، درصدد تدوین راهبرد برآیند (دیوید 1381: 36). راهبردها باعث می‌شوند سازمان با طی مراحل تدریجی، از حالت کنونی خود پا را فراتر بگذارد و به پایگاه مورد نظر در آینده دست یابد (همان، 348). افرادی که مسئول تعیین مأموریت سازمان، بررسی عوامل داخلی و خارجی بوده‌اند، باید راهبردهای گوناگون را شناسایی و آنها را ارزیابی کنند. در ضمن، همه کسانی که در بررسی و انتخاب راهبردها مشارکت می‌کنند، باید اطلاعات حاصل از بررسی‌های داخلی و خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند (همان، 350). در بررسی راهبردها، باید راهبردهایی انتخاب شوند که به بهترین شکل ممکن دستیابی به مأموریت و هدف‌های بلندمدت سازمان را فراهم کنند.

یکی از ابزارهای قدرتمند و مفید در تدوین راهبرد، ماتریس سوات است که در صورت بهر‌ه‌برداری مؤثر و مناسب از آن، اساس و معیار خوبی برای تدوین راهبرد به سازمان می‌دهد. با استفاده از این ماتریس، می‌توان بین فرصت‌ها و تهدیدها (عوامل خارجی) فراروی سازمان با نقاط قوّت و ضعف آن توازن برقرار و چهار گروه راهبردی ممکن را به شرح ذیل ایجاد کرد:

راهبردهای :SO این راهبردها ماهیتی هجومی داشته و بر بهره‌گیری از نقاط قوّت و منتفع شدن از فرصت‌ها تأکید دارند.

راهبردهای :ST این راهبردها، نقاط قوّت یک سازمان را به عنوان روشی برای پرهیز از تهدیدها، مورد توجه قرار می‌دهند.

راهبردهای :WO این راهبردها، به بهره‌گیری از فرصت‌ها از طریق غلبه بر نقاط ضعف تأکید می‌کنند.

راهبردهای :WT این راهبردها، ماهیتی دفاعی دارند و بر به حداقل رساندن نقاط ضعف و پرهیز از تهدیدها تأکید می‌کنند (طبیبی و ملکی 1389: 147-150).

در مرحله سوم، میزگرد دوم به منظور تدوین سیاست‌های راهبردی بر پایۀ تحلیل ماتریس SWOT تشکیل شد. در این مرحله، مسئولان با استفاده از ماتریس‌های عوامل داخلی و عوامل خارجی مرحلۀ قبل، به تدوین راهبردهای مناسب برای وضعیت کتابخانه پرداختند. این راهبردها از تقابل نقاط قوّت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها در ماتریس  SWOT به دست آمد و در مجموع 23 راهبرد پیشنهاد شد (جدول 3).

 

جدول3: ماتریس SWOT کتابخانۀ مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران

سیاست‌های OW

سیاست‌های SO

- ایجاد تفاهم نامه با کتابخانه‌ها و مراکز اطلاعاتی (دارای پوشش موضوعی یکسان) فعال در داخل و خارج برای تأمین منابع رایگان و غلبه بر مشکل کاهش بودجه

- برقراری ارتباطات لازم با واحدهای ذی‌ربط دانشگاه جهت دریافت کارت اعتباری بین‌المللی

- تهیه محصولات کتابشناختی (پایگاه پایان‌نامه‌ها، مجلات و ...) جهت معرفی بیشتر مجموعه و جذب مخاطب

- برگزاری جلسات دوره‌ای برای بررسی مشکلات کتابخانه و تلاش برای برطرف کردن آنها

- توسعه ارتباط با انتشارات دانشگاه به منظور انتشار محصولات کتابشناختی و مسایل حق مؤلف

- اختصاص فضای مناسب برای انجام فعالیت‌های جاری کارکنان در ساختمان جدید

- منسجم کردن مستندات گذشته و تأمین شرایط لازم برای ایجاد پایگاه اصطلاحنامه پزشکی

- ایجاد ارتباط با وزارت بهداشت و تلاش برای جا انداختن مرجعیت تولید و روزآمدی مستندات پزشکی

- برقراری ارتباط و تعاملات با کشورهای دیگر (به خصوص کشورهای فارسی‌زبان) و انتقال تجارب کتابخانه برای سازماندهی منابع کتابخانه‌های علوم پزشکی آن کشورها و بر عکس

- اهدای اصطلاحنامۀ پزشکی جهت یکدست‌سازی سیاست‌های سازماندهی منابع در کتابخانه‌های داخل و خارج کشور

- تشویق همکاران جهت سرعت بخشیدن به کارهای مربوط به اصطلاحنامه پزشکی، ایجاد انجمن، و تبادلات بین‌المللی

- ایجاد و تقویت انجمن با در نظر گرفتن فضا و امکانات لازم در ساختمان جدید کتابخانه مرکزی

 

 

 

سیاست‌های TW

سیاست‌های TS

- تدوین طرح‌های همکاری بین کتابخانه‌ای برای جبران کاهش بودجه

- افزایش سیاست‌های تشویقی برای اجرای طرحهای تحقیقاتی

- تشویق و حمایت کارکنان برای شرکت در دوره‌های آموزشی تخصصی

- یکدست‌سازی خط‌مشی‌ها و نظارت بر اجرای آنها

- برقراری ارتباط نزدیک با مرکز فناوری اطلاعات دانشگاه جهت ایجاد پایگاه‌های اطلاعاتی

- تلاش در جهت برقراری برنامه پذیرش کارورز به عنوان نیروی کار ارزان به دلیل کمبود نیروی انسانی متخصص

- تلاش برای ایجاد طرح‌های امانت بین‌کتابخانه‌ای در داخل دانشگاه و گسترش این همکاری به دانشگاه‌های دیگر با استفاده از روحیۀ همکاری و حس همدلی همکاران

- تدوین خط‌مشی‌های مناسب برای یکدست‌سازی فعالیت‌های کتابخانه‌ای در سطح دانشگاه

- غلبه بر مشکل دور بودن فیزیکی کتابخانه از طریق طرح‌های امانت بین کتابخانه‌ای و همچنین حسّ همکاری کارکنان

- تلاش برای ایجاد ارتباط نزدیک با مرکز فناوری اطلاعات دانشگاه

- استفاده از نیروهای داوطلب یا قراردادی جهت افزایش سرعت انجام کارها در مواقع لازم

 

5-4. ماتریس کمّی برنامه‌ریزی راهبردی[3] (QSPM)

پس از تدوین راهبردها، می‌توان با استفاده از رو‌ش‌هایی مثل ماتریس کمّی برنامه‌ریزی راهبردی، آنها را اولویت‌بندی نمود. با استفاده از این ماتریس، راهبردهای به‌دست آمده بر اساس تحلیل سوات، مقایسه و بر اساس آن، راهبردهای اولویت‌دار تعیین می‌شوند. برای مشخص شدن نحوۀ عمل، مثالی آورده می‌شود. راهبرد الف را در نظر بگیرید. هدف این است که «میزان جذابیت کل» [4]این راهبرد مشخص شود. برای این منظور، ابتدا باید عوامل داخلی و خارجی را که در مراحل قبلی به‌دست آمده است، در یک ستون نوشته و وزنی را که برای هر عامل، به‌دست آمده، روبروی آن ثبت کرد. سپس در روبروی هر عامل، عدد دیگری باید نوشته شود که بیانگر میزان تأثیر آن عامل بر اتخاذ راهبرد الف است. این عدد را نمرۀ جذابیت راهبرد می‌نامند. راهبرد بسیار جذاب عدد 4، راهبرد دارای جذابیت معقول عدد 3، راهبرد تا حدی جذّاب عدد 2 و راهبرد بدون جذابیت، عدد 1 می‌گیرد. چنانچه عاملی در اتخاذ راهبردی تأثیر نداشته باشد، نمرۀ جذابیت آن راهبرد در مقایسه با آن عامل صفر در نظر گرفته می‌شود. حاصلضرب نمره جذابیت در وزن عامل، جذابیت نسبی راهبرد است که تنها با توجه به اثر عامل مربوط به دست می‌آید. مجموع نمره جذابیت‌های نسبی، جذابیت کل راهبرد را مشخص می‌کند. مراحل ذکر شده، باید برای همۀ راهبردها صورت بگیرد. مقایسۀ راهبردها و اولویت‌بندی آنها، بر اساس نمرۀ جذابیت کل آنها صورت می‌گیرد. راهبردهایی که نمرۀ جذابیت آنها بیشتر است، نسبت به سایر راهبردها اولویت بیشتری دارند (طبیبی و ملکی 1389: 151-153).

بنابراین، در این مرحله سیاست‌های تدوین شده و عوامل داخلی و خارجی در قالب ماتریس QSPM برای نمره دادن در اختیار مسئولان قرار گرفت. سپس، اطلاعات این ماتریس در نرم‌افزار اکسل جهت تجزیه و تحلیل‌های بعدی وارد گردید. ابتدا در اکسل میانگین نمره‌های این 6 نفر محاسبه شد و سپس این نمره‌ها در ماتریس QSPM به منظور محاسبه TAS قرار گرفت. در نهایت، پس از ضرب وزن نقاط قوّت، ضعف، تهدیدها و فرصت‌ها در نمره به دست آمده، TAS برای هر یک از راهبردها محاسبه شد. چنان که اطلاعات جدول 4 نشان می‌دهد، بیشترین نمره یا امتیاز، به راهبردهای SO یا تهاجمی تعلق دارد.

جدول 4. راهبردهای تدوین شده به ترتیب امتیاز

راهبرد

امتیاز

- تشویق همکاران برای سرعت بخشیدن به کارهای مربوط به اصطلاحنامه پزشکی، ایجاد انجمن، و تبادلات بین‌المللی (SO5)

46/3

- برقراری ارتباط و تعاملات با کشورهای دیگر (به خصوص کشورهای فارسی زبان) و انتقال تجارب کتابخانه برای سازماندهی منابع کتابخانه‌های علوم پزشکی آن کشورها و بر عکس (SO3)

42/3

- اهدای اصطلاحنامة پزشکی جهت یکدست‌سازی سیاست‌های سازماندهی منابع در کتابخانه‌های داخل و خارج کشور (SO4)

38/3

- ایجاد ارتباط با وزارت بهداشت و تلاش برای جا انداختن مرجعیت تولید و روزآمدی مستندات پزشکی (SO2)

28/3

- منسجم کردن مستندات گذشته و تأمین شرایط لازم برای ایجاد پایگاه اصطلاحنامه پزشکی (SO1)

22/3

- تنظیم تفاهم‌نامه با کتابخانه‌ها و مراکز اطلاعاتی (دارای پوشش موضوعی یکسان) فعال در داخل و خارج برای تأمین منابع رایگان و غلبه بر مشکل کاهش بودجه (OW1)

13/3

- تهیة محصولات کتابشناختی (پایگاه پایان‌نامه‌ها، مجلات و ...) برای معرفی بیشتر مجموعه و جذب مخاطب (OW5)

95/2

- تدوین خط‌مشی‌های مناسب برای یکدست‌سازی فعالیت‌های کتابخانه‌ای در سطح دانشگاه (TS2)

95/2

- تلاش در جهت ایجاد طرحهای امانت بین کتابخانه‌ای در داخل دانشگاه و گسترش این همکاری به دانشگاه‌های دیگر با استفاده از روحیه همکاری و حس همدلی همکاران (TS1)

92/2

- تدوین طرح‌های همکاری بین کتابخانه‌ای جهت جبران کاهش بودجه (TW1)

88/2

- یکدست‌سازی خط‌مشی‌ها و نظارت بر اجرای آنها (TW5)

87/2

- غلبه بر مشکل دور بودن فیزیکی کتابخانه از طریق طرح‌های امانت بین‌کتابخانه‌ای و همچنین حس همکاری کارکنان (TS3)

84/2

- ایجاد و تقویت انجمن با در نظر گرفتن فضا و امکانات لازم در ساختمان جدید کتابخانه مرکزی (SO6)

83/2

- توسعة ارتباط با انتشارات دانشگاه برای انتشار محصولات کتابشناختی و مسائل حق مؤلف (OW7)

82/2

- افزایش سیاستهای تشویقی برای اجرای طرحهای تحقیقاتی (TW2)

73/2

- تشویق و حمایت کارکنان برای شرکت در دوره‌های آموزشی تخصصی (TW4)

70/2

- برقراری ارتباط نزدیک با مرکز فناوری اطلاعات دانشگاه برای ایجاد پایگاه‌های اطلاعاتی (TW6)

69/2

- استفاده از نیروهای داوطلب یا قراردادی برای افزایش سرعت انجام کارها در مواقع لازم (TS7)

67/2

- گذاشتن جلسات دوره‌ای برای بررسی مشکلات کتابخانه و تلاش برای برطرف کردن آنها (OW6)

58/2

- تلاش در جهت برقراری برنامه پذیرش کارورز به عنوان نیروی کار ارزان به دلیل کمبود نیروی انسانی متخصص (TW7)

55/2


 

[1]. External Factors Evaluation Matrix (EFE).

[2]. SWOT.

[3]. Quantitative Strategic Planning Matrix.

[4]. Total Attractive Score (TAS).

- اختصاص فضای مناسب برای انجام فعالیت‌های جاری کارکنان در ساختمان جدید (OW9)

47/2

- برقراری ارتباطات لازم با واحدهای ذی‌ربط دانشگاه برای دریافت کارت اعتباری بین المللی (OW4)

46/2

- تلاش برای ایجاد ارتباط نزدیک با مرکز فناوری اطلاعات دانشگاه (TS4)

37/2

 

6. نتیجه‌‌گیری

در تدوین برنامه راهبردی کتابخانه مرکزی و مرکز اسناد دانشگاه علوم پزشکی تهران، پس از تدوین چشم‌انداز، بیأنیه مأموریت و ارزش‌های کتابخانه، عوامل داخلی (نقاط ضعف و قوّت) و عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) شناسایی شد. سپس، وضعیت کتابخانه از نظر عوامل داخلی و خارجی مشخص گردید .نتایج تحقیق نشان داد وضعیت کتابخانه از نظر عوامل داخلی و خارجی، نزدیک به حد متوسط قرار دارد، بنابراین نیاز است کتابخانه در جهت کاهش ضعف‌ها و تبدیل آنها به نقاط قوّت، استفادة بهینه از فرصت‌ها، کاهش تهدیدها و تبدیل آنها به فرصت، گام بردارد. همچنین، وضعیت کلی کتابخانه بر روی ماتریس عوامل داخلی و خارجی نشان داد کتابخانه باید راهبردهایی را اتخاذ کند که ضمن حفظ، نگهداری و بهبود وضع موجود، در جهت رشد و توسعه گام بردارد. در نهایت، برای اولویت‌بندی راهبردهای کتابخانه، از ماتریس کمّی برنامه‌ریزی راهبردی استفاده شد. بر این اساس، پنج راهبرد اولویت‌دار کتابخانه عبارتند از:

- تشویق همکاران برای سرعت بخشیدن به کارهای مربوط به اصطلاحنامه پزشکی، ایجاد انجمن، و تبادلات بین‌المللی (SO5)

- برقراری ارتباط و تعاملات با کشورهای دیگر (به خصوص کشورهای فارسی‌زبان) و انتقال تجارب کتابخانه برای سازماندهی منابع کتابخانه‌های علوم پزشکی آن کشورها و بر عکس (SO3)

- اهدای اصطلاحنامه پزشکی برای یکدست‌سازی سیاست‌های سازماندهی منابع در کتابخانه‌های داخل و خارج کشور (SO4)

- ایجاد ارتباط با وزارت بهداشت و تلاش برای جا انداختن مرجعیت تولید و روزآمدی مستندات پزشکی (SO2)

- منسجم کردن مستندات گذشته و تأمین شرایط لازم برای ایجاد پایگاه اصطلاحنامه پزشکی (SO1)

نگاهی کلی به راهبردهای اولویت‌دارِ کتابخانه آشکار می‌کند که در ماتریس QSPM بیشترین نمره یا امتیاز متعلق به راهبردهای SO یا تهاجمی است و پنج راهبرد الویت‌دار که در ابتدای این ماتریس آمده‌اند، همگی از نوع راهبردهای تهاجمی هستند. این موضوع نشان دهندة آن است که کتابخانه با وجود برخی نقاط ضعف و تهدیدهایی که دارد، دارای نقاط قوّت و فرصت‌های خوبی است که به کتابخانه اجازه می‌دهند رویة راهبردهای تهاجمی را برای تثبیت و توسعة جایگاه خود در سطح ملی و منطقه‌ای در پیش بگیرد. چنان که مشاهده می‌شود، موضوع اصلی این پنج اولویت بیشتر بر محور اصطلاحنامه پزشکی و بحث سازماندهی منابع پزشکی است. بنیان اصلی این اصطلاحنامة بر اساس معادل انگلیسی آن «سرعنوان‌های موضوعی پزشکی»[1] شکل گرفته و بر اساس زبان فارسی بومی‌سازی شده است. کتابخانه مرکزی دانشگاه علوم پزشکی ایران، پشتوانة اصلی تهیة این اصطلاحنامه در انتخاب اصطلاحات فارسی بوده است. از این اصطلاحنامه تاکنون دو ویرایش منتشر شده که ویرایش دوم آن مربوط به سال 1384 است (رهادوست و دیگران، 1384). این در حالی است که معادل انگلیسی آن هر هفته به صورت آنلاین ویرایش و روزآمد می‌شود و اصطلاحنامة جستجوی پایگاه‌های اطلاعاتی پزشکی تولید شده توسط کتابخانه ملی پزشکی آمریکا به شمار می‌آید (NLM 2011). بنابراین، نیاز است تا کتابخانة مرکزی دانشگاه علوم پزشکی تهران با توجه به پشتوانه‌اش، متولی تهیه و ویرایش این اصطلاحنامه بر روی اینترنت گردد تا به یکدست شدن سازماندهی منابع پزشکی در کتابخانه‌های داخل کشور و کشورهای فارسی‌زبان منطقه منجر شود. این موضوع می‌توانند سبب تثبیت موقعیت این کتابخانه در داخل و در منطقه در بحث مرجعیت سازماندهی منابع پزشکی و ایجاد انجمن‌ها و روابط داخلی و بین‌المللی شود.

- ابویی اردکان، محمد و سمانه آذرپور (1391). برنامه‌ریزی راهبردی در کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی: چالش‌های رویکرد برنامه‌ریزی راهبردی. کلیات، 15(6): 17-24.

- استیسی، رالف. (1384). تفکر استراتژیک و مدیریت تحول: دیدگاههای بین‌المللی درباره پویایی سازمان. (ترجمه مصطفی جعفری و مهزیار کاظمی موحد). تهران: رسا.

- امیری و دیگران (1390). برنامه‌ریزی راهبردی در کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی: مبانی و الزامات آن. مطالعات ملی کتابداری و سازماندهی اطلاعات، 22(1): 20-31.

- برایسون، جان. ام. (1386). برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی. ترجمه عباس منوریان. ویرایش 3. تهران: مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه‌ریزی.

- پریرخ، مهری (1391). برنامه‌ریزی راهبردی: ابزاری برای مدیریت تغییر در کتابخانه‌ها. کلیات، 15(6): 14-16.

- پریرخ، مهری و دیگران (1390). برنامه راهبردی برای توسعه و تحول در خدمات کتابخانه‌های دانشگاه فردوسی مشهد. فصلنامه کتابداری و اطلاع‌رسانی آستان قدس رضوی، 14(4)، 20-44.

- پریرخ، مهری و عاطفه شریف (1389). تدوین برنامه راهبردی انجمن کتابداری و اطلاع‌رسانی ایران. مشهد: دانشگاه فردوسی مشهد.

- پریرخ، مهری؛ رحمت‌الله فتاحی و علی‌اصغر موسوی (1380). پژوهشی پیرامون وضعیت کتابخانه‌های دانشگاه فردوسی مشهد و ارائه یک الگوی مناسب برای نظام اطلاع‌رسانی کتابخانه‌ها. مشهد: دانشگاه فردوسی مشهد.

- پریرخ، مهری و دیگران (1385). برنامه راهبردی برای توسعه خدمات کتابخانه‌های سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی: پژوهشی پیرامون بررسی وضعیت حاضر و ارائه الگویی برای تحقق وضعیت مطلوب ارائه خدمات. سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، معاونت امور اداری، مالی و منابع انسانی، مرکز مدارک علمی، موزه و انتشارات.

- پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران (1379). برنامه استراتژیک. بازیابی در 12 تیر1391، از www.irandoc.ac.ir

- پشوتنی‌‌زاده، میترا و علی منصوری (1390). ارزیابی و مقایسه کتابخانه‌های مرکزی و دانشکده‌ای دانشگاه‌های شهید چمران و شیراز بر اساس تحلیل SWOT. مطالعات کتابداری و علم اطلاعات (در دست چاپ).

- حاتمی، بهزاد و هدایت مهدی‌زاده (1387). مطالعه تطبیقی و ارزیابی مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک و ارائه یک چارچوب جدید. دو فصلنامه مدیریت فردا، 7 (19)، 34-53.

- حسنقلی‌پور، طهمورث و هاشم‌ آقازاده  (1384). برنامه‌ریزی استراتژیک برای مؤسسات کوچک و متوسط. فرهنگ مدیریت، 3(8): 5-44.

- دیوید، فرد آر (1381). مدیریت استراتژیک. ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.

- رضایی شریف‌آبادی، سعید و آزاده غیبی‌زاده (1385). برنامه‌ریزی راهبردی (استراتژیک) برای استفاده از فناوری اطلاعات در کتابخانه‌ها. فصلنامه کتاب، 17(3): 51-60.

- رهادوست، فاطمه؛ مریم کازرانی و میرمهدی ابراهیم‌پور (1384). اصطلاحنامه پزشکی فارسی: نمایه درختی، نمایه الفبایی، نمایه گردشی، نمایه انگلیسی به فارسی. ویرایش 2. تهران: کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران.

- سهیلی، فرامرز (1390). تحلیل نقاط قوّت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای کتابخانه‌های دانشگاه رازی و ارائه راهبردهای استراتژیک مناسب برای این کتابخانه‌ها. نشریه تحقیقات کتابداری و اطلاع‌رسانی دانشگاهی، 44(53)، 73-95.

- طبیبی، سید جمال‌الدین و محمدرضا ملکی (1389). برنامه‌ریزی استراتژیک. تهران: ترمه.

- کشمیری پور، ستاره و مهدی احمدی (1388). تحلیلSWOT  برای برنامه‌ریزی استراتژیک به جهت توسعه نقش کتابداران و اطلاع‌رسانان. در مدیریت دانش و علوم اطلاعات: پیوندها و برهم کنش‌ها، به کوشش محمد حسن‌زاده، امید فاطمی و ابراهیم عمرانی (ص. 75-93). تهران: نشر کتابدار.

- مقدم چرکری، نصرالله (1383). تدوین چشم‌انداز خدمات و وظایف سازمان اسناد و کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران: پیشنویس برنامه کلان. تهران: سازمان اسناد وکتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران.

-   Columbia University Library. (2010). Strategic Plan 2010- 2013. Retrieved May 24 2011, from.

 http://www.columbia.edu/cu/lweb/img/assets/6675/CULIS_Strategic_Plan_2010-2013.pdf.

-   Corall, Sh. (2003). Strategic planning in academic libraries. Retrieved May 24, 2011, from.

http://www.informaworld.com/smpp/content~db=all~content=a713531872.

-   David, F. R. (1988) How companies define their mission. Long range planning, 22(3): 40.

-   Lugg, R., and R. Fischer. (2004). Task-Based Strategic Planning: Changing Libraries through Workflow Analysis. Retrieved May 24, 2011, from

  http://www.r2consulting.org/pdfs/Task-Based%20Strategic%20Planning .pdf.

-   Macquarie University Library. (2010). Macquarie University Library Strategic Plan 2010-2012. Retrieved May 25, 2011, from http://www.lib.mq.edu.au/about-the-library/Macquarie%20University%20Library%20Strategic%20Plan%202010-2012%20Discussion%20 Paper-1.pdf.

-   Matthews, J. R. (2005). Strategic Planning and Management for Library Managers. London: Libraries Unlimited.

-   McNicol, S. (2004). Academic libraries: Planning, outcomes and communication. Retrieved May 25, 2011, from

   http://www.ebase.bcu.ac.uk/docs/Outcomes_project_report.pdf.

-   National Library of Medicine (2011). Medical Subject Headings. Retrieved 10 June, 2011. from www.nlm.nih.gov/mesh.

-   New Mexico Library strategic planning. (2009). Retrieved 10 June, 2011. from lib.nmsu.edu/documents/StrategicPlan2009-2012.pdf.

-   Notre Dame Library Strategic planning. (2004). Retrieved 10 June, 2011. from http://www.nd.edu/~adminoff/strategic/StratPlan.pdf.

-   Stoffle D. C. J. (2009). The University of Arizona Libraries & Center for Creative Photography Strategic Plan 2009– 2013. Retrieved May 25, 2011, from http://nca2010.arizona.edu/documents/Shared/Strategic%20Plans/Colleges/Libraries.pdf.

-   University of Sout Carolina. (2003). Sout Carolina Competitiveness Initiative: A Strategic Plan for Sout Carolina. Retrieved May 25, 2011,from

http://www.isc.hbs.edu/pdf/200504_SouthCarolina_report.pdf.

-   University of Tennessee Libraries. (2005). University of Tennessee Libraries Strategic Plan 2005-2008. Retrieved May 25, 2011, from

http://www.lib.utk.edu/~share/Faculty/strategicplan0508.pdf.

-   Yale University Library. (2008). Strategic Plan. Retrieved May 24, 2011, from http://www.library.yale.edu/strategicplanning/.