آنچه کتابداران دانشگاهی باید در مورد تفکر خلاق بدانند

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 Olson,John A. 1999."What Academic Librarian Should Know About Creative Thinking",The Journal of Academic Librarianship,25(5):383-389.

2 کارشناس ارشد کتابداری واطلاع رسانی دانشکده علوم تربیتی وروان شناسی دانشگاه فردوسی مشهد ترجمه: مینا طلاکوب

چکیده

کتابداران دانشگاهی نیازمند کشف خلاقیت فردی هستند.  تفکر خلاق نوعی مهارت مغفول مانده برای حل مسئله است که می‌توان آن را آموخت و در هر موقعیتی به کار گرفت. این مقاله توضیح می دهد که چگونه کتابداران می توانند تفکر خلاق  خود را بشناسند، آن را توسعه دهند و از آن در محیط کار استفاده کنند.
 

کلیدواژه‌ها


همزمان با توسعه مداوم فناوریهای جدید و ظهور مؤسساتی که در صدد تحول و نوسازی هستند، کتابخانه ها به محیطهایی کاری تبدیل می­شوند که بیش از پیش در شتابند.  باید در مورد این که خرید چه چیزهایی لازم است و چه چیزهایی نباید خریداری شوند، تصمیم گرفت و در عین حال بر مشکلات پیش آمده نیز فایق آمد. تصمیم­گیری در مورد اینکه چه کسی، چه کاری را، کجا، کی و چگونه انجام دهد، واقعاً اضطراب­آور است. مدیریت کیفیت فراگیر[1] و طرح کیفیت پایدار[2] موضوعات اصلی مطالعاتی است که در سالهای اخیر برای حل برخی از مسائل محیط کار انجام گرفته است. مدیران کتابخانه­ها مهارت حل مشکل و توانایی تفکر خلاق کارکنان کتابخانه را کم و بیش نادیده گرفته­اند و در این مورد سطحی نگرند. مدیران باید توانایی خلاقیت هر یک از کارکنان خود را پرورش دهند و بدانند که خلاقیت و راه حلهای نوآورانه در هر جایی قابلیت شکوفایی دارند. شرایط بروز خلاقیت باید به طور مساوی در همه سطوح مورد توجه بوده و ارزیابی شود و مبنای قضاوت در مورد ایده هایِ نوِ عاری از الزامهای فردی و مکانی باشد. خلاقیت سلسله مراتب ندارد.

در هر سازمانی، تفکر خلاق می­تواند در قالب فردی، گروهی، تیمی و سازمانی بروز کند. افراد خلّاق به واسطة تشویق اطرافیان می­توانند به منبعی از ایده­های نو تبدیل شوند. خلاقیت گروهی در صورتی که تمامی اعضا روشنفکر و خلاق باشند،  تجربه­ای جالب است و داوریهایشان دربارة عقاید دیگر اعضای آن گروه می تواند آنان را به جنبش وادارد.  برای تضمین موفقیت، همة اعضا باید هماهنگ باشند و به سمت هدفهای مشخصی حرکت کنند. خلاقیت سازمانی تنها در صورتی تحقق می­یابد که مدیران ارشد کتابخانه مشوّق توانمندیهای کارکنان خود باشند و آن توانمندیها را ترویج کنند. این توانمندی به تغییر فرهنگ سازمانی منجر شده و امکان بهبود عملکرد کتابخانه را در محیطی آزاداندیشانه میسر می­سازد. خلاقیت سازمانی تا حد زیادی به سبک مدیریتی، اندازه و ساختار سازمان بستگی دارد.

به طور کلی، هر چقدر سازمان بزرگتر باشد، به ساختارهای بروکراتیک و مستبد متمایل تر خواهد بود. این امر در مورد محیط کتابخانه­های دانشگاه­های بزرگ هم مصداق دارد. در بیشتر بخشهای این کتابخانه­ها، تأکید بیش از اندازه بر مقررات و
 انعطاف­پذیری اندک، تأثیری نامطلوب بر روال کار و مدیریت تغییرات سریع و ممتد دارد. بیشتر خط مشی­ها و تصمیمهای اجرایی، طرحهای نوسازی یا تقسیم دوبارة کارکنان و تخصیص سرمایه در این سازمانهای بزرگ، در سطوح مدیران اجرایی یا کمیته ای اخذ می­شود و ممکن است راه­حل خلاقانه یک فرد در اثر بی­توجهی به کارایی آن نادیده گرفته شود. ممکن است تصور شود مؤسسه های کوچکتر به دلیل سرعت عمل در اجرای ایده­های نو و تصمیم­گیری در مورد راه‌حلهای خلاق، کارآمدتر به نظر برسند. صرف نظر از حجم سازمان کتابخانه، لازم است هر کسی در مورد تفکر خلاق بررسی و تحقیق کند و بر آگاهی خود در مورد منشأ ایده­های خلاق بیفزاید. هر کس به تنهایی استعداد خلاقیت و توانایی اظهار عقاید و راه حلهای نوآورانه را دارد، ولی بیشتر افراد همین نکته ظریف را تشخیص نمی­دهند.

این مقاله ضمن بررسی اصول اساسی مطرح در خلاقیت و تفکر خلاق،‌ به نحوة شکل­ گیری و پرورش این گونه از تفکر و به کارگیری آن توسط کتابداران پرداخته و در نهایت در صدد بیان این مطلب است که فرهنگی این چنین پیشرو چگونه بر توانمندسازی هر چه بیشتر کتابخانه در عصر جدید کمک می کند.

 

اصول تفکر خلاق

تفکر خلاق، فرایند اصلاح ایده ها و افکار بر پایة دانش موجود، همراه با  توانایی شکل دهی یا پدید آوردن یک تفکر جدید با استفاده از تصورات و ادراکات است. تفکر خلاق، بخشی از شخصیت فکری فرد است که می­توان آن را در موقعیتهای روزمره به کار بست.  تفکر خلاق از سه کارکرد پردازش تفکر در انسان نشأت می گیرد:

ـ راهبرد[3]: چگونگی تعیین هدفها و چگونگی برنامه ریزی، ارزیابی و سازماندهی فرایندهای ذهنی درونی که برای رویارویی با هر وضعیت یا مشکل به کار گرفته می شوند.

ـ پایگاه دانش یا مخزن دانش[4]: اطلاعات حاصل درباره گروه خاصی از موضوعات مرتبط که در فرایند حل مسئله به کار می­رود­. پس تا پایگاه دانش و پیشینة اطلاعاتی در خصوص آن مسئله وجود نداشته باشد، راه حلی برای آن شکل نمی­گیرد.

ـ نگرشها و انگیزه ها[5]: این عوامل تعیین می­کنند که چرا اشخاص برخی تصمیمها را می گیرند و برای رسیدن به نتیجه مطلوب مسیرهای معیّنی را انتخاب می­کنند. این عوامل را ویژگی­هایی چون شخصیت، اعتماد به نفس، پشتکار و توانایی شخصی تحت تأثیر قرار می­دهند. این گرایشها و انگیزه­ها در طول زندگی و در حین تعامل با مردم کسب می شود.

تفکر خلاق، حاصل دو مؤلفه است: تفکر همگرا و واگرا[6]. هر تصمیم روزانه واجد این دو مؤلفه است.  تفکر واگرا فرایند تدارک سیاهه­ای از تمام انتخابها و راه حلهای ممکن، همچون طرح سؤال معمولی است (مثلاً اینکه چه چیزی برای صبحانه بخورم؟­) گزینه های انتخاب شده متعدد و متفاوتند، زیرا تعداد و دامنة وسیعی دارند و هر گزینة این سیاهه از مخزن اطلاعاتی فرد انتخاب می­شود. وقتی این سیاهه کامل و راه حلها مشخص شد، فرایند تفکر همگرا پیش می­آید که فرایند ارزیابی ترجیح یک مورد نسبت به دیگری است و گزینه­ها را به سرانجامی واحد رهنمون می­سازد: (­مثلاً می­خواهم کره و مربا بخورم!). از این فرایند برای حلّ مشکلات یا انتخاب موجودیتها استفاده می­شود.

فرایند تفکر همگرا - وا گرا را می­توان با آنچه سر میز مرجع و حین طرح سؤالی از سوی مراجعه کننده پیش می­آید، به خوبی توضیح داد. وقتی کتابدار سؤال مراجعه کننده را دریافت، با استخراج اطلاعاتی از منابع مرجع بر اساس جزئیات نوع اطلاعاتی که مراجعه کننده در جستجوی آن است، سیاهه­ای از منابع موجود را تهیه می­کند که می­تواند حاوی بهترین جواب برای سؤال مراجعه­کننده باشد. هر چه مراجعه­کننده اطلاعات بیشتری ارائه دهد، دامنة منابعی که به احتمال حاوی جواب هستند، محدودتر می­شود. زمانی که مراجعه­کننده سؤال خود را به طور کامل مطرح کرد، ممکن است کتابدار هنوز سیاهه­ای بسیار طولانی از منابع ممکن در ذهن داشته باشد. این امر، کتابدار را به طرح سؤالهای بیشتری وادار می­کند تا بتواند کانون توجه خود را محدود کند. کتابدار تنها زمانی که اطلاعات کافی در مورد سؤال به دست آورد، می تواند فصل مشترک نیاز اطلاعاتی مراجع با دانش خود از منابع را یافته و بهترین منابع ممکن برای پاسخ­دهی به سؤال را به فرد پیشنهاد کند.

« کارل آلبرشت»[7] برای کاربرد­های پیچیده­تر تفکر خلاق، پنج مرحله را پیشنهاد می­کند که افراد خلاق از آنها استفاده کرده و ایده­ای را انتخاب می­کنند و از طریق آن از مرحلة ادراک به مرحلة باور می­رسند. مرحلة اول «جذب» است. افراد خلاق تمام اطلاعات خود را بدون هیچ گونه پیشداوری از طریق توجه به ایده­های جدید و نظرهای مختلف جذب می­کنند. آنان از همکاران و اشخاص خارج از سازمان در مورد مسائل و راه حلهایی که به آنها فکر می­کنند، سؤال و سپس ایده­ها را در ذهن خود تفکیک می نمایند و آنها را دوباره ترکیب می­کنند. سپس آن را دوباره تفکیک و به طریق دیگری ترکیب می نماید و این عمل را بارها و بارها تکرار می­کنند. مرحله دوم «الهام» (فکر بکر) است. با اخذ نکاتی از عقاید، افکار، حدسیّات و دیگر عوامل و ترکیب­کردن آنها در ذهن خود، این قطعات مجزا سر جای خود قرار­می­گیرند و راه حلهای مختلفی را ارائه می­دهند. مرحلة بعد یا مرحله سوم «آزمودن» ایده یا عقیده است. در این مرحله، تعیین امکان­پذیر بودن یکی از راه­حلهای موجود  بسیار اهمیت دارد. شکست باعث خلاقیت بیشتر می­شود. شکستها بیشتر از پیروزیهای زود هنگام آموزنده­اند.

پس از اینکه مرحلة آزمون کامل شد و راه­حل کارآمدی انتخاب گردید، مرحلة چهارم یا فرایند «پالایش» درصورت نیاز رخ می­نماید. عمل پالایش راه را هموار می­کند. سرانجام راه­حل انتخاب شده باید به تمام کسانی که از آن استفاده و یا آن را اجرا می­کنند، عرضه و توضیح داده شود (مرحله پنجم). این توضیحات شامل چرا­ها، چگونگی­ها و چیستی­هاست. یک فرد مبتکر با توضیح شفاهی، کتبی و یا تصویری به طور واضح نشان می­دهد که چطور راه­حلی، مشکل را رفع و یا احتمال بروز مجدد آن را کاهش می­دهد. در این مرحله، سؤالهایی مطرح می­شوند: آیا افرادی که با این مشکل مواجهند، می توانند راه‌حل را درک و از آن استفاده کنند؟  آیا باید این راه­حل را بتدریج اجرا نمود یا می­توان بلافاصله آن را در کلّ سازمان اجرا کرد؟ آیا راه­حل، قبل از اجرا، به بررسی دقیق در سطوح بالاتر یک سازمان نیاز دارد؟

نمونه­ای از این فرایند، اخیراً در شلف­خوانی کلی کتابخانه­ای که نگارنده در آن مشغول به کار است، مورد استفاده قرار گرفته است: گاهی اوقات بخشهایی از سیاهة شلف­خوانی با هیچ­یک از منابع موجود در قفسه­ها و منابع موجود در فهرست پیوسته مطابقت نداشت. محدود کردن حوزة مسئله برای تعیین راه­حلهای احتمالی این مسئله لازم است (مرحله اول مد نظر آلبرشت). راه­حلهایی برای رفع کامل مسئله مطرح شد (‌مرحله دوم از نظر آلبرشت). به منظور موشکافی و یا اصلاح هر یک از راه­حلهای مورد استفاده در رفع مشکلات پیش آمده در سیاهة شلف­خوانی کتابخانه به کار گرفته شد(مرحله سوم از نظر آلبرشت). راه­حلها به بخش آزمون منتسب هستند. اما در این فرایند، سه نوع مسئله دیگر پدیدار می­شوند و راه­حلهایی برای حل آنها به وجود می­آید (مرحلة چهارم از نظر آلبرشت). پس از اینکه آزمون کامل شد، آموزش کارکنان تعیین شده برای پروژه رفع مشکل اجرایی آغاز می­شود (مرحله پنجم از نظر آلبرشت). در این مورد، پروژه طبق برنامه کامل گردید.

همة افراد در تمام مراحل پنج گانه آلبرشت به یک اندازه مهارت ندارند؛ برخی افراد در برخی مراحل نسبت به مراحل دیگر مهارت بیشتری دارند. بندرت کسی پیدا می‌شود که بتواند تمام مراحل پنجگانه را در تمام موقعیتها با سطح موفقیت یکسان انجام دهد. با وجود این، اشخاصی از کارکنان کتابخانه می­توانند یک یا چند مرحله تفکر خلاق را به انجام برسانند. این افراد را می­توان در یک گروه یا کمیته جمع کرد. چنین گروهی در پیوند با این پنج مؤلفه،‌ می­تواند به طرح و اجرای بهترین ایده­ها و راه حلها اقدام کند.

 

ویژگیهای مکمل تفکر خلاق

دو جزء اساسی خلاقیت و تفکرخلاق، کنجکاوی و تخیّل است. تخیل به خلق راه حلهایی که به  اکتشافات و امکانات جدید منجر می شود، کمک می­کند.  تخیل، توانایی تفکر در ماورای مرزهای دنیای روزمره است و به افراد فرصت فکر کردن «خارج از چهارچوب ها» را می­دهد. «لیو ویگوتسکی»[8] عقیده دارد خلاقیت از تخیل شخص در کودکی آغاز می­شود، در دوران بلوغ تاحد قالبی متفکرانه پیشرفت می­کند و گفتار درونی و تفکر مفهومی را با هم ترکیب و سرانجام در بزرگسالی به حد کمال می رسد.
­تخیل کلید خلق کردن چیزهای جدید و افکار نو دربارة این است که ما چه کسی و چه چیزی هستیم و چه کاری انجام دهیم تا خدمات بهتری به مراجعان کتابخانه ارائه داده باشیم. آلبرت اینشتین می­گوید: «قوة ­تخیل مهم تر از دانش است». بدون قوة تخیل، هیچ دانش جدیدی به وجود نمی­آید.

کنجکاوی باعث می شود به عقاید و پدیده­ها توجه کنیم. افراد پا به سن گذاشته، کنجکاوی خود را تا حد قابل توجهی از دست می­دهند و به چیزهای جدید توجهی خلاقانه ندارند. کنجکاوی شخص خلاق، منبع عقاید جدید و ایده های تازه است. شوخ‌طبعی جزء مهمی در تحریک تفکر خلاق است و به افراد اجازه می دهد تا فکر کنند و ایده ها و مفاهیم را به حالتی کاملاً متفاوت پردازش نمایند. بیان طنزگونه مشاهده­های غیرعادی یا اتفاقی می­تواند یکنواختی را رفع کند و ذهن را از ورطة عمیق تکرار نجات دهد. با گسترش طنز می­توان ذهن را به مسیرهای جدید و ایده هایی سوق داد که تا به حال به ذهن خطور نکرده است.

متفکران غیر­خلاق یا «مقلدان»، متفکران خلاق را غیرمنطقی می­دانند، زیرا متفکران خلاق اطلاعات را به صورت غیرخطی تنظیم می­کنند. از نظر مقلدان، فرایندهای فکری متفکران خلاق به سرعت از یک موضوع به موضوع دیگر پرش می­کنند، بنابراین ممکن است غیر­متعارف، دمدمی، سرهم­بندی شده با جزئیات یا فاقد حساسیت به دیگر چیزها به نظر برسند. به عبارت دیگر، ممکن است متفکران خلّاق نسبت به قراردادها و قوانین بی‌تفاوت باشند و یا اینکه توجه کمی به قراردادهای از پیش تعریف شده سازمانی داشته باشند. با وجود این، متفکران خلّاق یا «مبتکران» مقلّدان را دقیق، معتبر، مؤثر و دنباله­رو تلقی می‌کنند. تجربة مقلدان در طول دوره های طولانی زمان کسب می­شود، آنان به قوانین سازمانی اعتراض نمی­کنند و در برابر فشارهای اجتماعی و حرفه­ای مقامات، آسیب پذیرند.

افراد خلاق بسیار متفاوت از یکدیگرند. آنها دامنة شخصیت گسترده و روشهای فکری متنوعی دارند، اما معمولاً اهل خطر­کردن بوده و نسبت به مورد نقد قرار گرفتن عقاید­شان و پافشاری بر کارکردن با وجود انتقاد، تمایل نشان می دهند. متفکران خلاق مایلند مسئولیت اقدامهایشان را بر عهده بگیرند و شکست را به عنوان راهی برای پالایش فکر و ارتقای آن به سطح جدیدتر و بالاتر می بینند. متفکران خلاق سؤال می­کنند، «چرا اشیا به شیوه­ای معیّن کار می­کنند؟» آنها بدون گرایش، پذیرای تمام شکلها و منابع اطلاعات هستند و در مقابل تضادها و سرگردانی­ها و سؤالهای بی­پاسخ، صبورند. «میشل جی. کی یرتون»[9] اظهار کرده است سازمانها برای کارایی بیشتر هم به افراد سازگار و هم به افراد مبتکر نیاز دارند و هیچ­کدام از این گروه­ها بر دیگری برتری ندارند. هر دو شیوه تفکر امتیازها و کاستیهایی دارند اما باید از این نکته آگاه بود که محدودیتهایی بر هر یک از این شیوه ها مترتب است.

در کل، مردم حین روبرو شدن با مشکل، فقط بر آنچه دربارة آن موقعیت می­دانند تمرکز و سعی می­کنند مشکل را با دانش پایه کمی که دارند، حل کنند. با تفکر خلاق یا حلّ خلاقانه مسئله، اشخاص باید از منبع اطلاعاتی یا دانش پایه کاملی که شامل تمام موقعیتهای قبلی با راه حلهای جدید و مختلف برای حل آنهاست، استفاده کنند. کسانی که مشکلات را با موفقیت پشت سر می گذارند، با هر مشکل به عنوان تجربه­ای جدید و متفاوت مواجه می شوند.

 

تفکر انتقادی در مقایسه با تفکر خلاق

تفکر انتقادی وخلاق اگرچه ویژگیهای مشترکی دارند، اما فرایندهای یکسانی نبوده بلکه مکمل یکدیگرند. تفاوتهای بین این دو به وضوح در متون کتابداری بیان نشده است. تعریف کلی این است که تفکر انتقادی قضاوت در مورد کیفیت یا ارتباط هر چیز یا هر تفکری، طبق استاندارد شخصی خود فرد و در مورد مجموعه ای از دانش کمّی و کیفی شناخته شده است. تفکر خلاق فرایند اصلاح عقاید، بر اساس دانش پایة موجود، با توانایی شکل دادن یا ارائه دادن فکر جدید با استفاده از تصور و اندیشه است. تفکر خلّاق، راه منطقی و عادلانة تصمیم­گیریهاست. تفکر خلاق روش ذهنی تصمیم­گیریهایی است که وقتی تفکر انتقادی به بن بست می­رسد، جهش غیر­منطقی یا الهام به سطح دیگر را فراهم می کند. تفاوت اساسی بین این دو آن است که تفکر خلاق انواع سؤالهایی را مطرح می‌کند که از نوع «چه می­شد اگر...» هستند، در حالی که تفکر انتقادی سؤالهایی را مطرح می­کند که از نوع «اگر... آنگاه...» هستند، تا این آگاهی به دست آید که در حال مواجهه با یک موقعیت یا مشکل، چطور می­شود آن را حل کرد.

    تفکر انتقادی با پنج عامل سر و کاردارد: 1- گرایش 2- مجموعه­ای از معیارهای طرح­ریزی شده 3- تجزیه و تحلیل مباحث 4- مهارتهای مستدل و 5- مقایسة گزینه‌ها. تفکر خلاق با به­کارگیری استراتژی (گرایش) منبع اطلاعاتی و انگیزه ها (نقطه نظر) به ماورای مرزهای تعریف شدة منطقی حل مشکلات یا یافتن راه­حلها می رود. تفکر خلاق با استفاده از تصورات، بذله­گویی یا حتی با انجام نوعی از فعالیت فیزیکی، تحریک می‌شود. این محرکها همانند موتور ذهن برای خلق ایده های جدید عمل کرده و این ایده­ های پراکنده را به روش های گوناگون و گاه نامتعارف در کنار هم قرار می­دهند تا گزینه‌های ممکن دیگری برای راه­حل پیدا کند. به کار بردن توأمان این دو شیوة تفکر، راه قدرتمند جدیدی در حلّ مشکلات مرتبط با امور کتابخانه در آینده ایجاد خواهد کرد.

 

تفکر خلاق برای کتابداران

کتابداران باید از مرز عادتهای فکری معمولی و روزمره خود عبور کنند. آنان به منظور کسب یک تصور کلی از محیط اطراف خود و دیدن جایگاه دقیق شیء، جایگاه شخص در داخل یک سازمان و آگاهی از چگونگی تأثیر محیط بر مراجعان کتابخانه، باید گامی به عقب برگردند. افراد عموماً بیش از اندازه به این مسئله توجه می­کنند که تغییرات محیط کاری چه تأثیر فردی بر آنان دارد ولی به چگونگی تأثیرپذیری سازمان در کلّیت آن و مراجعان آن از محیط کاری، کمتر می­پردازند. درک این نکته که چطور راه­حلها کل یک سازمان را تحت تأثیر قرار می­دهند، ممکن است دید جدید یا متفاوتی در کارکنان درباره چگونگی تغییر بخشی که در آن کار می‌کنند، به وجود آورد. اگرهر شخصی در سازمان این کار را انجام دهد، ممکن است نظام به شکل کارآمدتری عمل کند که در نهایت به نفع کتابخانه تمام شود و خدمات بهتر و مؤثرتری به مراجعان بدهد.

 

محل کار بیرونی

بیشتر دانشجویانی که کتابخانه­های دانشگاهی با آنها مواجهند، آنهایی هستند که بلافاصله از دبیرستان به دانشگاه آمده­اند. تجربه های آموزشی قبلی آنها به ایشان دیکته می­کند که چطور در برابر یک محیط آموزشی، کاملاً متفاوت از خود واکنش نشان دهند. معمولاً، اصل مسلم آموزشی در بیشتر مدارس ابتدائی و راهنمایی تکرار کردن طوطی وار اطلاعات بعد از معلم می­باشد. این مسئله مانع تخیل و خلاقیت دانش­آموزان می شود و وقتی آنها مدرسه ابتدایی و راهنمایی را به پایان می­برند، این فرایند فکری یادگیری کاملاً فراموش و رها می­شود. دانش­آموزان مدارس راهنمایی یاد نگرفته­اند چطور موقع سؤال کردن معلم دل به دریا بزنند، زیرا ترس از شکست، مورد تمسخر قرارگرفتن و فشار، خیلی زیاد است. حجم کلاسها و هزینة آموزش دانش­آموزان در مدارس، مدیران و معلمان را تشویق می­کند تا راه­حلهای غیر شخصی را که نیازهای فردی در آنها نادیده گرفته می‌شوند، به کار برند. مؤسسه های آموزشی افراد را به ترکیب معمولی مجبور می­کنند که روش فکری دانش­آموزان را تطبیق داده، محدود کرده و آن را به شکل معیّنی در می­آورد که تغییر دادن آن سخت است. دانش­آموزان فعلی نمی­دانند چگونه ریسک کنند و یا اینکه چگونه تفکر شخصی خود را مطرح نمایند. ترس از ارائه ندادن پاسخ صحیح در کلاس، در نهایت موجب ترس از ناتوانی در جواب دادن به سؤالها در محیط کار می­شود.

کتابداران می­توانند به دانشجویان جدیدی که وارد دنیای دانشگاه می­شوند، راه‌های مختلف تفکر خلاقانه را شرح دهند. یک راه نشان دادن خلاقیت، استفاده از فرایند تفکر همگرا- واگرا و به کار بردن آن به منظور کمک به مراجعه کنندگان در جستجوی اطلاعات مرتبط می­باشد. کتابداران می­توانند با تحریک کردن مراجعه کنندگان در ارائه طرحی در مورد دیگر اصطلاحات و عبارتها به منظور بهبود بخشیدن و پالایش کردن نتایج جستجو، تفکر واگرایانه را توسعه دهند. به­کارگیری این نوع فرایند تفکر به منظور بازیابی اطلاعات، ممکن است برای آنان جدید یا متفاوت باشد.

 

محیط کار داخلی 

به منظور استفاده و به کارگیری روش خلّاقانة حلّ مشکل در محل کار، محیط کاری باید پذیرای این نوع تفکر باشد. هرکسی باید مایل به پذیرش هرکدام از ایده های گروه­ها و افراد باشد. همچنین، باید در مورد هر کدام از عقاید، نظرهایی صادقانه، آزاد و دو طرفه وجود داشته باشد، اهمیتی ندارد که زمان طرح برنامه­های جدید، حلّ مسائل، یا اصلاح کردن یک فرایند، چقدرنسنجیده است. عموماً تفکر خلاق در محیط کار تا حدی به استقلال نیاز دارد. تفکر خلاق، به هیچ وجه نباید به حال خود رها، یا به صورت محدود اداره شود.

مدیریتهای سلسله مراتبی، فرایند تفکر خلاق را در یک سازمان یا یک شخص سرکوب می کند. آزادی در تفکر خلاقانه به معنای متکی نبودن زیاد به مراجع قدرت و تسلیم نشدن در مقابل فشارها یا عقاید دیگران است. ممکن است افراد در یک مؤسسه بزرگ به خاطر موضوعات مشکل، ترس یا احساس ناشناختگی که در نهایت به کناره‌گیری افراد منجر می­شود، کمتر مایل به به ­اشتراک­گذاری ایده های خود باشند. بیشتر مردم آن قدر تواناییها و ایده های خود را دست­کم می­گیرند که بیشتر مایل به پذیرش عقاید و نظرات دیگران هستند. کسانی که تفکر خلاقانه دارند، شکست را گامی به طرف موفقیت می­دانند.

کتابداران به واسطة ماهیت شغلی، مهارتهای جستجو و پرسش را دارند. بنابراین ، تنها باید این توانمندی را به سمت محیط کاری داخلی کتابخانه هدایت کنند. حین تلاش برای حلّ مسائل داخلی، فرد باید کار را با طرح این سؤال و دیگر سؤالها آغاز کند: آیا راه بهتر یا متفاوتی برای انجام این کار یا حل مسئله وجود دارد؟ چه لزومی دارد که مسئله حل شود؟ آیا راه دیگری غیر از آنچه به چشم می­آید، وجود دارد؟ کتابداران اول باید دلایل مشکل را پیدا کنند و بعد همان مجموعه سؤالها را دوباره مطرح نمایند،
زیرا؛ شناسایی مشکل گاهی اوقات مهم‌تر از حل آن است.

راه­حلهای خلّاقانه برای مشکلات باید ناشی از یک منبع اطلاعاتی (دانش پایه) باشد که در موضوعات مختلف تبحر کافی دارد. در فرایند تفکر واگرا، سیاهه­ای از راه­حلهای احتمالی برای یک مشکل ارائه می­شود. این راه­حلها از دانش پایة جمعی و فردی از طریق تبادلات و مکالمات با افراد دیگری که از مشکل آگاه هستند، به وجود می­آید. تفکر همگرا هر گونه ایدة جدیدی را اخذ و آن را همانند بیشتر نتایج ممکن ذهن شبیه سازی می­کند. کسانی که مسائل را حل می­کنند، بهترین نتایج ممکن را از این فرایند به همکاران بیان می­کنند و یا منابع مختلفی از بازتاب آن راه­حلها را تقاضا می­نمایند.

بیشتر عقاید باید قبل از پیدا شدن بهترین راه­حلها، امتحان شوند و از آنهایی که مناسب نیستند، صرف نظر گردد. در مراحل اولیه این نوع فرایند تفکر خلاقانه به کتابدارانی نیاز است که هم در ابتدا و هم گاه­گاهی شکست بخوریم. این مسئله ما را به سمت بهترین راه­حلها سوق می­دهد.

چگونه می­توان خلاقیت در محیط کار را حفظ کرد و آن را مورد تشویق قرار داد؟ چنانچه افراد از تفکر خلاقانه استفاده کنند، باید از جبهه­گیریهایی که ممکن است با آن مواجه شوند، آگاه باشند. کسانی که نظر مخالف دارند، نسبت به عقاید جدیدی که برای آنها نامطلوب است، بدبین، خرده­گیر، ناشکیبا و منفی­نگر هستند. آنان ممکن است در ابتدا از یک ایده خوششان نیاید، اما وقتی آن ایده بیشتر معرفی شد، ممکن است بیشتر مایل به پذیرفتن آن به منزله راه چاره باشند.

«مارک تواین»[10] می­گوید: «صاحب یک ایدة جدید تا زمانی که آن ایده موفق شود، وسواس به خرج می­دهد». افراد مخالف ایده نو ممکن است دلچسب نباشند، اما انتقادی که ارائه می­دهند، می­تواند مفید باشد. با پرسیدن اینکه چرا آنها فکر می­کنند عقیده مطرح شده کارگر نخواهد بود یا اینکه اگر آن راه­حل قبلاً امتحان شده چه اتفاقی افتاده، می­توان اظهارات آنها را به خودشان بازگرداند که این روش بسیار مفید خواهد بود. چطور آن کار انجام گرفت؟ افراد دارای نظر مخالف می­توانند رابط مفیدی در زنجیرة خلاق پیشرفت به سوی راه­حلهای جامع قابل اجرا باشند. رفتن به سمت خارج از سازمان به منظور دادن ورودیهای اطلاعاتی بیشتر در مورد عقاید و راه­حلهای ممکن، مهم است. به دست آوردن مشاهدات مختلف از دیگران که تحت تأثیر مستقیم نتیجه نیستند، همیشه کمک خوبی در ایجاد درک کامل‌تری از هر موقعیت یا مسئله است.

    یک فرد به منظور انجام کمک خلاقانه مجبور نیست همه چیز را بداند. برخی سؤالها، اگر درست با آنها عمل شود، می­توانند خلاقیت فردی را افزایش دهند:

-  آیا آنچه را در مورد یک مسئله گفته می­شود، می­پذیرید؟ آیا در جستجوی چیزهایی هستید که دیگران نمی­بینند؟

-  آیا می­توان فرایند را به طرز عجیبی و یا به طرزی متفاوت از دیگران به هم پیوند داد؟

-  تفاوت بین عقیدة خوب و بد چیست؟

-  آیا شما هر عقیده ای را از هر منبعی می پذیرید؟

-  آیا در برابر موانع ثابت قدم هستید؟

-  آیا همه فرضیه ها می­ توانند به منظور برطرف کردن مشکل با آن در ارتباط باشند؟

-  آیا محیط را به طرزی خلق می­کنید که خلاقیت را مورد تشویق قرار دهد؟

-  آیا درک مفهومی از اشیا دارید؟

-  آیا همیشه سؤالهای «چرا» و «چه می­شد... اگر» می‌کنید؟

-  درک مستقیم شما در مورد مسئله یا موقعیت چیست؟

-  آیا سؤالهایی که می­کنید، به تحریک افکار درونی شما کمک می­کنند؟

 

تفکر خلاق و فرهنگ سازمانی کتابخانه

امروزه تلاشهای مؤسسه ها برای اصلاح و بازسازماندهی خود با استفاده از ابزارهای مدیریتی نظیر  [11]TQMو [12]CQI، به شکلی که انتظارهای فناورانه و رو به رشد مراجعه‌کنندگان در مورد یک نیاز، اطلاعاتی اولیه را برآورده سازد، از دلایل اصلی نیاز به تغییر کتابخانه به شمار می­آید. باید نسبت به انتظارهای مراجعه­کنندگان و تلقی آنان از دستاوردهای احتمالی حاصل از مراجعه به کتابخانه آگاه شد. مراجعه­کنندگان انتظار دارند یا فرض می­کنند مقالة مورد نظر خود را طی یک یا دو روز از طریق امانت بین کتابخانه­ای دریافت خواهند کرد یا امکان دسترسی به آن به صورت پیوسته بیشتر است. آنان باید از ابتدا دربارة واقعیتها و محدودیتهای منابع کتابخانه­ای آموزش ببینند. کتابداران باید در مورد انتظارهای مراجعه­کنندگان دقیق باشند، فضایی اعتماد برانگیز و مطمئن به وجود بیاورند و زمانی که تشخیص داده می­شود نمی­توانند مطالبی را که می­خواهند به سرعتی که فکر می‌کنند به دست بیاورند، نباید اعتماد مراجعه­کننده از بین برود. تمام کتابخانه­ها باید با این چالشها مواجه شوند.

ارتباط بین فرهنگ و خلاقیت در مورد اینکه چگونه یک مؤسسه از عهده هر تحولی بر می­آید و یا از مضرات آن ایمنی حاصل می­کند، حیاتی است. نگرشهای فرهنگی در داخل یک سازمان، تعیین کنندة حدود آزادی خلاقیت و سرعت و تأثیر آن است. این مسئله، تحت تأثیر عواملی است که از طریق قدرت موجب فراهم آمدن تغییر می­شوند. تغییرات در فرهنگ سازمانی باید از سطح بالای مدیریت شروع شود و بعد تمام بخشهای سازمان را برای شروع فرایند تشویق کند. فرهنگ یک سازمان که کارمندان آن را تشویق و آنها را راضی می­کند و از درجه بالای رضایت شغلی در میان کارکنان آن برخوردار است، سازمانی است که توسط مدیرانی اداره می­شود که مستلزم عوامل فرعی در فرایند تصمیم­گیری است. اگر کتابخانه ها بخواهند از هر پیشرفتی بهره مند شوند، نوآوری و خلاقیت عناصری کلیدی هستند. هر قدر سازمانی از لحاظ اندازه و بودجه بزرگتر باشد، تشریقات اداری و دنباله­روی در آن بیشتر و توانایی برای رسیدن به هدفها و وظایفی که باید انجام گیرد، کندتر می شود. سازمانهای بزرگ برای اجراکردن کارهای روزانه کتابخانه، به افراد زیادی نیاز دارند.

سازمانهای کوچکتر افراد کمتری برای اجرای همان کارها دارند. در کل، سازمانهای کوچکتر می­توانند راه­حلهای خلاقانه را سریع­تر از سازمانهای بزرگتر به کار گیرند. در هر صورت، چنانچه قرار است تفکر خلاق تأثیری در فرهنگ کتابخانه ای داشته باشد، مدیران باید کارکنان خود را تشویق و با آنها ارتباط برقرار کنند.

 

فرهنگ سازمانی

«کریستین کاگبرگ»[13] و «لئونارد کاسمیر»[14] فرهنگ سازمانی را سیستمی از ارزشها و عقاید مشترک می دانند که شکل دهندة هنجارهای رفتاری است و طریقة زندگی سازمانی را پایه­ریزی می­کند. این فرهنگ با منتقل کردن نوعی از هویت به کارکنان،  به رفتار آنان شکل می بخشد... و برای تصمیم­گیری چارچوبهای شناخته شده و مورد قبول را ارائه می‌دهد. کتابخانه­های دانشگاهی، عمومی و سازمانی نیز از این تعریف فرهنگی مستثنا نیستند.

کتابخانه­های دانشگاهی بر آموزش متمرکزند. تمرکز کتابخانه­های عمومی ، خدمت رسانی برای نیازهای اطلاعاتی عمومی است. کتابخانه­های تخصصی، اطلاعات تخصصی و موضوعی برای مراجعان خاص ارائه می­دهند. با وجود این، نقش اصلی این سه نوع کتابخانه یکسان است. ارائه دادن اطلاعات لازم به مراجعان خود ، تفاوت فرهنگی مربوط به هدف اولیه و هدفهایی است که هر­یک را از دیگری متفاوت می سازد. این تفاوتهای فرهنگی، اثری قوی در چگونگی درک خلاقیت و اینکه آیا در محیط کار مورد پذیرش و استفاده قرار خواهد گرفت یا نه، دارد.

سیاهة «آلبرشت»[15] به تعیین نوع فرهنگ یک کتابخانه کمک می کند:

  • مرجع (منبع موثق): آیا رسمی یا غیر رسمی است؟
  • ارزشها: عقاید و ارزشهای سازمان.
  • هنجارها: استانداردهای رفتاری و انتظارها.
  • پاداشها: منافع حاصل از رفتار خوب.
  • جریمه ها: نتایج حاصل از رفتار غیر قابل قبول.

او همچنین چهار جنبه را برای ارزیابی صحت (سلامت) یک سازمان شرح می­دهد:

  • بیگانگی: احساس جدایی از سازمان.
  • مغایرت: احساس هدف مخالف بین بخشها (احساس هدفهای مختلف بین بخشها).
  • نا امیدی: مقدار احساس دلسردی و بیهودگی.
  • میانحالی: مقدار احساس «حرکت فقط در صورت اجبار»، آیا روحیه پایینی وجود دارد؟

هر چقدر کتابخانه­ای بزرگتر باشد، وظیفة شغلی مشخص­تری برای هر­یک از کارکنان وجود دارد. به هر میزان کتابخانه­ای کوچکتر باشد ، احتمالاً کارکنان دارای مهارتهای بیشتری هستند. طرز رفتار مدیران نیز بر چگونگی واکنش کارکنان در برابر ایجاد تغییر و بروز تفکر خلاق، تأثیر دارد. اندازة کتابخانه، نقش کلی کارکنان را تعیین می­کند.

 

قدرت بخشی/ اقتدار بخشی

در اینجا، منظور دادن اختیار به دیگران در کتابخانه است. «کرتلند پترسون»[16] می‌گوید: (اختیار) بدین معنا نیست که مقام ریاست از مسئولیت و قدرت کناره­گیری می‌کند، تمام سطوح یک مؤسسه باید با مسئولیت ابتدائی وکالت داده شوند. اختیار دادن بدین معنا نیست که هر کس هر کاری دلش می­خواهد، بکند. نکتة منطقی، دادن اختیار به کارکنان برای ارائه بهترین خدمات ممکن به مراجعان است. این نکتة منطقی، کانون توجه به کارکنان برای حرکت به سمت همان هدفهاست. جریان آزاد ارتباطات برای اطلاعات و عقاید به منظور یافتن راه­حل مشکلات ضروری است. صرف نظر از اینکه مشکل از کجا سرچشمه گرفته یا معمولاً در کجاست، کارکنانی که به آنها اختیار داده شده، می­توانند آن را حل کنند. سرانجام «اختیار بدین معنا نیست که نقشها یا مسئولیتهای واقعی وجود ندارد» نقشها و مسئولیتهای هر کس در محیطی که اختیار وجود دارد، انعطاف­پذیر است.

اختیار، ترس از شکست یا ترس از مجازات مدیران را از بین می­برد. با این آزادی بیان، خارج از اندازة تمام عقایدی که در اذهان مردم نگهداری شده، بیرون می­آیند. به عنوان مثال، تشویق و تحریک کارمندان عوامل کلیدی هستند و باید قبل از اینکه کارکنان احساس ناراحتی کنند، توسط مدیران بالا انجام گیرد. یک مورد از تشویق جریان آزاد عقاید و داشتن برنامة منظم، ناهار برای مدیران و کارکنان به منظور ملاقات کردن با یکدیگر و بحث کردن در مورد یک مشکل یا موقعیت ویژه در محیطی آرام و عاری از فشار است. افزایش اختیارات و جریان آزاد عقاید خلاق باید بیشتر مورد توجه واقع شود، سپس تعهدی بین تمام اعضای سازمان به منظور تغییر موفقیت آمیز به وجود آید.

مدیران و کارکنان باید هنگام بحث کردن در مورد عقاید جدید و مختلف، منصف و رک­گو باشند. «اختیارات یک مسئله فرهنگی است که هر سازمانی باید برای خود تعریف کند». چیزی که تفویض اختیار برای یک کتابخانه انجام می­دهد، ضرورتاً در مورد یک کتابخانه دیگر مصداق ندارد. تقاضای ورودی از تمام سطوح سازمان، هر کس را قادر می­سازد معنای تفویض اختیار را در آن سازمان ویژه تعیین کند. این گام اول اجازه می­دهد تا در محیط کار عقاید جدید آزادانه اظهار شوند. تفویض اختیار در مورد افرادی صورت می­پذیرد که چند مهارتی هستند و بیش از یک نقش را ماهرانه انجام می­دهند. محیط کار در حال تغییر است و زمانی که مردم فقط و فقط یک شغل دارند، نقشهای شغلی که با دقت تعریف شده­اند ، کنار می­روند.

    چند مهارتی کردن کارکنان در کتابخانه های بزرگ، راهی برای فراهم کردن فرصت به منظور برقراری ارتباط میان ادارات (بخشها) می‌باشد. کارکنان بهتر می­توانند درک کنند چه کارهایی در دیگر نواحی محیط کاری انجام می گیرد. چند مهارتی کردن، به کارکنان کمک می­کند در کار خود بیشتر ترقی کنند (احساس رضایت کنند)، زیرا بدین وسیله درک بهتری درباره اینکه وظایف آنها با کدام قسمت سازمان و ساختار کتابخانه مناسبت دارد، پیدا می­کنند. چند مهارتی کردن، باعث به وجود آمدن آگاهی و پیدایش عقاید جدید برای حل­کردن یا کم­کردن مشکلات کوتاه مدت یا دراز مدت می‌شود. اگر کارکنان قادر باشند و به آنها اختیار داده شود به شیوة خلاقانه فکر کنند، فرهنگ کتابخانه عوض می شود و در مسیر رشد حرکت خواهد کرد.

وقتی سازمان یک کتابخانه تقویت شد ، اساساً فرهنگ خود را تغییر داده است. اندازه ، نوع ، مدیریت ، موقعیت جغرافیایی ، تماماً عواملی هستند که فرهنگ کتابخانه را یکپارچه و تعیین می­کنند که تغییرات با چه سرعتی با آن فرهنگ یکسان می­شوند. تغییرات در یک روز یا یک هفته روی نمی­دهند. اشتباهاتی رخ می دهد و شکستهایی عاید می­شود. سر و کار داشتن با عقب­نشینی­های موقتی همراه است و هر کس باید با فرهنگ جدید احساس راحتی کند. تغییر سازمانی، از همان خطوط فرایند تفکر خلاق فردی پیروی می‌کند. وقتی ایده جدیدی اجرا می­شود، عقاید جدید بدون شک از بعضی شکستها و اشتباهات در طی همین مسیر منشعب می شوند. پس از اینکه راه حل انتخاب شده اصلاح و به اجرا گذاشته شد، محیط کار سرانجام با آن کنار می­آید. شایعه­سازی و خبر پراکنی­های حاصل از واکنشهای تدافعی از جانب کارکنان، با سرعت تمام از بین می­روند. همگان از این فرایند نو استقبال نمی کنند، اما ارتباطات باعث می­شود هر کس حداقل درکی از این راهبرد داشته باشد.

اظهارات نهایی در مورد خلاقیت

همه سرانجام بخشی و یا همة مشخصات خلاقیت را دارا هستند. هماهنگ کردن و پرورش­دادن جنبه­های مختلف تفکر خلاق، بخش مشکل کار است. تفکر خلّاق از الهام  ناشی می­شود ـ نوعی تمایل به یادگیری ، دانستن و دیدن یک ایده تا مرحلة پایانی آن با استفاده از تخیل و کنجکاوی. افراد دارای تفکر خلاق، اعتماد به نفس بالا ، همتی بلند ، پشتکار و انگیزه دارند. آنها از ریسک کردن یا اشتباه کردن نمی­ترسند. بعضی افراد اشتباهات را نقطة پایانی حل مشکلات می­دانند، در ­حالی­که متفکران خلاق از اشتباهات به عنوان بخشی از فرایند یادگیری که آنها را یک قدم به موفقیت نزدیکتر می­کند، استفاده می­کنند.

استفاده از تکنیکهای سیّال­سازی ذهن، نه تنها به جلوگیری از ارزیابی شتابزده کمک می­کند ، بلکه از انعکاس منفعلانة طبقه­بندی ایده های جدید در گروه های از پیش تعریف شده ، می­کاهد. تغییر این عادت اجازه می­دهد تا ایده های جدید به طور کامل در یک محیط بی­طرف ارزیابی و درک شوند. در اوایل زندگی به ما گفته می­شود سخنان بزرگان را زیر سؤال نبریم و از قوانین پیروی کنیم؛ اما برای وجود خلاقیت ، ارزیابی دوبارة قوانین ضروری است. اختیار دادن به کارکنان یک سازمان به منظور تبدیل شدن آنها به متفکران خلّاق، می­تواند در فرهنگ کتابخانه تغییر کلی ایجاد کند. موفقیت در اجرای این تغییر، به فرهنگ جاری یک سازمان بستگی دارد که اغلب توسط افرادی در مسند قدرت، تعیین می­شود. محیط فرهنگی یک سازمان به واسطة رفتارهای عرفی جامعه و طرز تلقی افراد در مورد آنها، تبیین می­شود.

فرهنگ، به تکامل و رشد نیاز دارد، در غیر این صورت راکد می­ماند و می­میرد. اجازه ندهید سازمان نقطه اوج خود را در گذشته ببیند. اگر کارمندان زیاد از روزهای خوب گذشته یاد کنند، ممکن است فرهنگ سازمانی با مشکل مواجه شود. برگرداندن زندگی به کارکنان کتابخانه کار دشواری است. تقویت کارکنان و کشف کردن مهارتهای تفکر خلاقانة آنها راه حل این مشکل است. در جستجوی خلاقیت باشید و از فرایندهای تفکر خلاقانه در همة ابعاد سازمان استفاده کنید.

«رابرت کندی» می گوید: «بعضی از مردم فقط به چیزی که وجود دارد می­نگرند و می­پرسند، چرا؟ من به چیزی که وجود ندارد نگاه می­کنم و می­پرسم چرا نیست؟» همیشه در جستجوی احتمالات نادیدنی باشید.



1. TQM (Total Quality Management ).

2. CQI (Continuous Quality Initiatives).

[3]. Strategy.

[4]. Knowledge base or Knowledge pool.

[5]. Attitudes and motivations.

[6]. Convergent and Divergent Thinking.

1. Karl Albrecht.

1. Lev Vygotsky.

1. Michael J. Kirton.

1. Mark Twain.

[11]. TQM (Total Quality Management).

[12]. CQI (Continuous Quality Initiatives).

[13]. Christine Kogberg.

[14]. Leonard  Chusmir.

1. Albrecht.

1. Kirtland Peterson.

- Michael J. Kirton, "Adaptors and Innovators- why New Initiatives Get Blocked," Long Range Planning 17 (April 1984): 140.

 

- After an extensive search of ERIC, psychlnfo, and  Library Literature for this article, it was determined that the education and psychology disciplines already had vast quantities of detailed research about these processes. It is the intention of the author to disseminate and assimilate this body of research into the librarianship in hopes it will provide a better understanding and application of these thought processes. 

 

- John F. Feldhusen, "Creativity: A Knowledge Base, Metacognitive Skills, and personality Factors," Journal of Creative Behavior 29 (1995): 265-266.

 

- Karl Albrecht, the Creative Corporation (Homewood, IL: Jones-Irwin, 1987), p. 96.

 

- Ibid, p. 35.

 

- Ibid, p. 136.

 

- Alane Joran Starko, Creativity in the classroom, Schools Curious Delight (white Plains, NY: Longman, 1995), p. 40.

- Gerald F. Lieberman, 3,500 Good Quotes for Speakers (Garden City, NY: Doubleday, 1983).

 

- Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity, Flow and the psychology of Discovery and Invention (New York: Harper Collins, 1996), p.346.

 

- Alice M. Isen, Kimberly A. Daubman, & Gray P. Nowicki, "Positive Affect Facilitates Creative Problem Solving." Journal of Personality and Social Psychology 52 (1987): 1128-1129.

 

- Kirton, "Adaptors and Innovators," p.137.

 

- Ibid.

 

- Ibid, p. 138.

 

- Michael J. Kirton, "Adaptors and Innovators in Organizations," Human Relations 33 (1980): 214.

 

- Definitions that would succinctly describe these two thinking skills were derived by as similating available information from the research literature.

 

- Hannah Steinberg et al., "Exercise Enhances Creativity Independent of mood," British Journal of Sport Medicine 31 (1997): 241, 244.

 

- Edward de Bono, Lateral thinking: Creativity Step by Step (New York: Harper & Row, 1970), pp. 107, 109, 297.

 

- Robert J. Sternberg & Todd I. Lubart, Defying the Crowd: Cultivating Creativity in a Culture of Conformity (New York: The Free Press, 1995), 197-198.

 

- Alex Whitson, "the Creative Minority in our Schools," Childhood Education 71 (Fall 1994): 2.

 

- Ibid., pp. 2-3.

- Joan Gorham & Diane M. Chrisophel, "Students Perception of Teacher Behavior as Motivating and Demotivating Factors in College Classes", Communications Quarterly 40 (Summer 1992): 239-252. Wendy L. Zelikoff  & Irwin A. Hyman, "Psychological Trauma in the Schools: A Retrospective study." Paper Presented at the Annual Conference of the National Association of School Psychologists, March 5, 1987. (ERICED294329). These two Studies seem to confirm the fact that ridicule, sarcasm, and being criticized for poor performance by educators in schools today can cause students to be very demotivated, and these actions can continue to influence them after they leave school.

 

- Randell K. Scott, "Creative Employees: A Challenge to Managers" Journal of Ceative Behavior 29 (1995): 66, 69.

 

- Albright, the Creative Corporation, p. 18.

 

- Ibid., p. 19.

 

- Robert Andrews, the Columbia Dictionary of Quotations (New York: Columbia University Press, 1993), p. 658.

 

- Sternberg & Lubart, Defying the Crowd, pp. 185-195.

 

- Rosemarie Cooper, Paula R. Dempsey, Vanaja Menon, & Christopher Millson-Mer-tula, "Remote Library Users-Needs and Expectations," Library Trends 47 (1998): n. p. ] OnLine[. LEXIS-NEXIS (Accessed April 23, 1999). 

 

- Christine S. Koberg & Leonard H. Chusmir, "Organizational Culture Relationships with Creatively and Other Job-Related Variables," Journal of business Research 15 (October 1987): 399.

 

- Kirton, "Adaptors and Innovators," p. 140.

 

- Koberg & Chusmir, "Organizational Culture Relationships," p. 397.

 

- Albercht, The Creative Corporation, pp. 53-54.

 

- Ibid, p. 56.

 

- Kirtland C. Peterson, "A Culture of Empowerment," Executive Excellence 10 (February 1993): 13-14.3

 

- "Multiskilling means that a given individual Possesses more than one Skill." Edward Lazear, "Lecture 7-the job, Authority and Responsibility. "H505, Spring 1998, Stanford University. Available: http://www.geneseoedu/~stone/personnel/lec7.htm (Accessed April 30, 1999).

 

- John A. Glover, Rovce R. Ronning. & Cecil R. Reynolds, Handbook of Creativity (New York: Plenum Press, 1989). P.214.

 

- Ellen J. Wallach, "Individuals and Organizations: the Cultural Match, "Training and Development Journal 37 (February 1983): 29.